热门：快消品零售营销老板
后记
第三本书没写完，写了第四本书我在2012年出版了第一本书《品牌蜕变》，2016年出版了第二本书《中小企业如何打造区域强势品牌》。其实，我一直在酝酿第三本书，《成吉思汗的领导——动荡时代的动态竞争力之道》，是一本研究“不确定性和动荡时代，企业家如何采取动态竞争力思维和行动”的关于“企业家领导力”的书。为什么想写一本关于“领导力”的书呢？因为通过前面两本关于“企业品牌建设”的书，发现很多企业，特别是基础良好的企业品牌建设不行的原因，根本不是企业不懂品牌建设的策略和手段，也不是企业没有人才和资金，而是大多数企业家不具备“在不确定性和动荡时代，采取动态竞争力思维和行动”，对于通过提升品牌的竞争力来应对发展变化的市场竞争的思维和重视，导致企业无法开展有效的品牌建设行动。2019年年底，在春节长假静下心来对本书的内容结构和逻辑重新进行了调整，再继续动笔。2020年元旦过后，有幸收到内蒙古自治区农广校培训科科长金亚南老师的推荐，到两个地级市的农广校组织的培训会上讲了两场每场半天的课。第一场培训的主要学员是基层农技人员，第二场培训是一批优秀的青年农场主。通过这两场培训我有两个认识：一是农业主管部门为了培训、培养基层农技人员及新型农业经营主体（包括家庭农场和合作社），借助农广校这个载体花费了巨大的精力和资金；二是当我讲完课，非常多的农场主、合作社经营者跟我交流咨询，加我的微信，希望我帮他们解答困惑。我发现，他们经常提出一些市场营销、品牌建设方面很基础的问题。对于很多互联网行业、电商领域的企业来讲，他们提出的问题显然太基础了，但对他们来说就是需要立刻解决的问题。我帮他们解答的过程中，一直在思考着问题。人算不如天算，2020年春节到了，本来想在一周内对我的“领导力”主题的书进行重组和调整。可是，突如其来的“新冠肺炎”这个“黑天鹅”让春节假期变成了“空前绝后的超级假期”。为了不给疫情防控添乱，响应政府的号召，我们都成了躺在家里为社会做贡献的人。还好有微信、微博、今日头条、抖音和快手，让我们身在家中心在武汉，为武汉加油！我构思《成吉思汗的领导力》的时候，年前听我讲课的两位学员农场主就用微信跟我交流，关于他们面临的问题、关于商标注册、关于年后的市场营销计划……我突然感到，既然第三本书现在正在“堵塞”，农场主们的焦虑是不是可以成为我的另一条道路？想起来就开始行动——立刻开始复盘之前的培训课内容，立刻回放农场主门的疑惑，再从过往的数据库中寻找关于可以解答农场主困惑的相应答案……发现思路清晰、主题显现，逻辑梳理流畅，既然农场主们需要我的观点和见解，我也没有那么多的机会每天给他们面对面地培训，何不把想分享的写出来，可以为更多人解惑。很快将书的大纲写出来，跟博瑞森图书的编辑贺君联系，贺君收到后向博瑞森图书张本心总经理汇报后都认为主题不错，比较新颖。得到出版机构的同意后更加有信心，我又把书的大纲和框架发给几位农牧业领域的知名专家、行业协会的领导及几位农场主和合作社经营者，他们读了之后都比较认可，特别是几位农场主很认可，认为这样写出来会对他们大有帮助。开始全天动笔（电脑）写作，每天下午给儿子跆拳道作业当陪练，跟着练跳绳。在突击写作过程中，有时候想偷懒一下，我8岁的儿子吴尔洛格就用他的“名言”激励我：我说能就能，就没有不能的事。由于疫情期间小区封闭，几乎一个正月都没能去距离3.5公里的父母家，只有隔三差五地视频聊天。在写作的过程中几易其稿，包括大纲和目录就改了不下四回。正月初十后我们开始居家办公，处理完项目上的工作，一有时间就写作，没想到半个月就接近尾声了。一个“新冠肺炎”看不见的病毒灾祸夺走了4000多条鲜活的生命，很多企业遭到灭顶之灾。恐怖的疫情也让一些行业得到了爆发式的发展，比如线上培训、生鲜电商等。中国人从来没有这么静下来过，从来没有这么深思过。重疫区的人们、白衣天使们用自己的生命每日与死神搏斗的时候，轻疫区的人们在这个真空时刻，做一个深度思考，做一个深刻反思：我们为什么会遭受如此大难？我们以后将要怎样生活？我们以后将会改变什么样的行为？我们追求的是什么？我们如何才能实现？我想这个问题是提给每一个人的，也是经营事业应该追问自己的。在特殊时刻的特殊思考，特殊时刻的特殊内容，是我想跟你们交流的。吴之2020年2月18日于呼和浩特致谢本书的成功出版，是我在农业领域咨询策划工作的阶段性总结和成果，也是基于很多良师益友、创业者、企业家朋友们的才能和智慧而形成的，我得以在职业生涯的关键时期从他们身上观察和学习。我要感谢内蒙古先行品牌策略机构，先行品牌策略机构是中国本土成立较早、服务农牧业企业较多、成功的实战案例较多的咨询机构，我从一个连PPT都不会做的门外汉来到先行品牌策略机构的平台，经过十多年的市场一线锤炼，让我更加热爱这份事业。我要感谢蒙牛乳业集团，蒙牛乳业集团的三年时光，让我真正站在一个巨人的肩膀上，提升了我的认知、开阔了我的视野，锤炼了我的职业化水平和素养；蒙牛的企业文化也在我心中深深打下了烙印。我还要感谢那些给提供了施展拳脚、创造价值的机会，并一直向上生长的企业及他们卓越的领导者们！我要感谢的还有中国畜牧业协会、内蒙古农牧厅、内蒙古市场监管局，内蒙古农业广播电视学校、内蒙古农牧业产业化龙头企业协会、内蒙古质量与品牌促进会、内蒙古中小企业发展联合会，内蒙古民族文化产业研究院…，需要感谢的人还非常多，由于篇幅所限，我不能在此一一提到他们的名字，但我希望他们知道，我对他们充满感激。最后还要特别感谢博瑞森出版机构总经理张本心的认可和支持，感谢博瑞森出版机构编辑贺君老师辛勤的付出，以及博瑞森作者群各位大咖老师的指点。当然，最后感谢所有在农牧业领域力争干出一番事业的那些不认命、不服输的创业者、企业家们，没有你们的的话，这本书便不会有被出版的意义。我真希望能跟你们永远一起奋进。关注农创家成长营，做新时期的超级农民超级个体崛起时代来临，中国几百万家新型农业主体迎来发展的历史风口，中国千万新型农业主体经营者面临不进则退的艰巨抉择。农创家成长营依托品战堂智库的平台力量，致力提升新型农业主体经营者的综合能力，通过实战培训、集中游学，以及系统性品牌营销新战法的导入，帮助他们成长为现代农业新时代的农民创业家，让他们成为推动中国经济持续稳健发展的新的力量。农创家成长营是中国新型农业经营主体领军者学习成长、发展创变，以及通过自我超级个体的成长，创造超级品牌的熔炉，更是带动农牧民发展致富的智囊和集中推进的智慧推进器。农创家成长营欢迎有志于现代农业发展，有志于农业品牌创建的新型农业主体经营者加入，一起创造中国现代农业的辉煌未来。关注农创家成长营，收获实战干货！我在这本书里说的都是对的。但是我只对本书刚出版的那一段时间负责，因为现在知识更新太快了。如果你在两年后读到这本书，我觉得至少30%的内容可能不适合当时的情况了。扫我微信跟我联系，时刻交流、沟通，互相学习吧！
四、会员制的实战案例与工具支持
（一）茶企会员制实践：从单店到连锁的生态构建李卓澄博士以自身茶企为例，分享会员制落地路径：初期（单店）：推出储值会员，设置“储值1000元享8折+免费品茶体验”，快速积累首批500名会员，储值金额超100万元。中期（5-10家店）：上线积分系统，消费1元积1分，100积分可兑换茶点或课程，同时推出“推荐3人储值，推荐者获500积分”裂变活动，会员规模突破1万人。成熟期（20家店+SaaS系统）：开发茶行业专属SaaS系统，整合会员管理、订单处理、供应链数据，同时推出“茶友会”圈层活动，邀请会员参与茶园采摘、制茶体验，会员续费率提升至65%。（二）工具选择：如何用系统提升会员管理效率1.系统功能需求：基础功能：会员信息管理、储值积分记录、消费数据分析。进阶功能：裂变追踪（推荐关系记录）、精准营销（根据消费习惯推送活动）、供应链联动（库存与会员权益匹配）。2.工具类型：通用型工具：有赞、微盟等，适合中小商户，成本低、易上手。垂直型工具：如李博士团队开发的茶行业SaaS系统，针对行业特性优化流程，适合细分领域头部企业。
第一节胜任力模型构建的整体思路
我们在构建胜任力建模项目时首先要对建模项目有一个整体思路，即咨询顾问说的项目方案。一般而言，项目方案首先需要对项目的需求进行阐述，即回答“为什么做这个项目”的问题。其次，项目方案需要对项目的思路、方法、操作流程等进行说明，即回答“怎么做这个项目”的问题。最后，项目方案需要对项目的最终结果进行明确，即回答“项目做完什么样”的问题。当然，不同项目方案的具体结构不同，需要根据项目的实际情况进行调整，但项目方案的制订一定要科学严谨，前期要做充分的调研和准备，保证整个项目的质量。项目方案的出发点必须是企业的需求，其他活动都围绕此展开。为了使项目活动能够紧密围绕需求展开，在构建胜任力模型时，可以通过以下五个问题来帮助我们理清思路：​ 企业构建胜任力模型的原因：企业为什么要构建胜任力模型？​ 企业构建胜任力模型的对象：企业针对哪些人群构建胜任力模型？​ 企业构建胜任力模型的目标：企业构建胜任力模型的期待结果是什么？希望拿到什么交付物？​ 企业构建胜任力模型的计划：企业构建胜任力模型具体的实施步骤是什么？​ 企业构建胜任力模型的结果应用：企业构建胜任力模型以后会用在哪些方面？打算怎么用？上述五个问题很重要，是构建胜任力模型的整体思路，只有回答清楚这些问题，我们才能着手建模，否则项目一定存在隐患。其实，这五个问题也不只是用在胜任力建模项目，很多的咨询项目在开始之前都要考虑清楚这五个问题，它是一种做项目通用的思维方法。
六、零售包装：设计零售包装，预估价格在3000元以上
零售包装与产品本身一样重要，它不仅必须在运输过程中保护产品，更重要的是通过展示来推销产品。
第七章 借船出海的资本机会--竞争力是船，资本力是帆
以色列再次证明了自己是上帝的选民。700多万人口，技术创新与风险资本位居世界第二，人均创造力远高于美国。创新，为何偏爱以色列呢？四面围城的生存环境，注定了以色列人要自力更生才能丰衣足食，而贫瘠的土地与恶劣的生态，逼迫他们走上了高科技创新之路。全民义务服兵役，培养出年轻人随机应变的处事能力与反等级文化的自治风格，这两种可是创业公司的制胜法宝。 高技术创新企业的高敏感创业思维，最让资本为之疯狂，乔布斯时代的苹果就是杰出代表。技术不是最好的，营销也不大重视，可iPhone、iPad的惊世成就依然无法阻挡。乔布斯有什么呢？乔布斯式创新技术思维与营销领悟的奇妙混搭，并非原创，而是一些看似不相干事物的颠覆式组合创新。以色列人对技术混搭有与生俱来的爱好，或许，这是长期浸泡在多学科背景中的产物。解决问题的态度，走直线；而解决问题的方法，则追求极富创造性的新思路。自由思考和破坏性进步，是这种混搭创新的内外在要因。 有组织、无纪律，不只是多数工业品企业老板的感叹，而是一件事情安排下去后，结果总是差强人意。组织纪律，是公司成长的制度化保障，是企业管理层孜孜追求的。然而，刻板的管理文化，对于创新创业却是一场灾难。工厂的制式化管理，一度有步入军事化管理的极端倾向，以为是管理出效益，实则中了精益制造的流毒。而其始作俑者至今还未走出二十多年的经济低迷，尽管他们训练有素与尽职尽责，可这个世界，是创新创业者的天下，不再是制造者们的天堂。 稳中求快，是国内企业领导者们的内心祈求。标准型的组织架构注定只能产生预期的标准业绩，这在大规模廉价制造的时代的确创造了不少暴发户，但却没有产生几个像样的企业家和企业。稳字当头，没有错，可若想在稳中求得快速、求得创造，这就有点南辕北辙了。快，许多无法预期的东西，正面大于负面，得到多于失去，这个很好被接受。可问题在于，得到之前就可能失去不少，坏消息总是会有，而没有多少人能承受，这不是钱的事，而是创新创业的动机纯正性。创业资本，是新材料、新能源、环保节能和高精尖制造的常客，他们看重的是不是现实的规模甚至盈利，而是3~5年内的销售预期与市场影响力，因此，快中求稳，才是创新企业赢得资本的求实之道。具体如图7-1所示。 图7-1工业品创新企业，请尝试探索型组织构架
第四章平台生态系统架构
随着平台生态系统的发展，其复杂性的增加促使平台生态系统从一个中心网络，发展到一个平台中有平台的去中心化的结构(decentralizedstructureofplatformofplatforms)(Isckia,etal.,2017)481。平台生态系统的演化是以其平台架构与管理方式的相互作用为前提的。构建平台生态系统架构的理论来源，是近年来非常流行的价值创造的价值界面(valueinteraction)视角，该理论视角强调价值是由厂商与消费者共同创造的，认为价值创造必须通过一个架构来连接厂商之间相互依赖的合作关系，以创造更多的供给端和需求端的资源，方能实现价值的共同创造，因为价值创造并非是单个厂商组织单向提供的(Lepaketal.,2007;482Pitelis,2009;483Priem,2007)484。这种价值界面视角，关注的重点在于平台生态系统参与者之间的相互学习和发展能力，即如何与合作伙伴分享具有价值的资产和组合互补性战略资源。美国管理学家阿加瓦尔和卡普尔(Agarwal&Kapoor,2017)485将这种价值界面模式称为基于平台生态系统的创新(Innovationinplatform-basedecosystem)，它包括一个居于中央的平台型企业和一个围绕平台构建互补产品的厂商组织网络。我们认为，平台生态系统和平台规模仅仅是构成平台生态系统价值创造的必要条件，而平台与互补性资产的结合，才是构成平台生态系统价值创造的充要条件。因此，要考察平台生态系统的生命力和竞争优势，必须研究平台生态系统的架构(platformecosystemarchitecture)。平台生态系统架构力图回答：厂商组织应当如何通过平台生态系架构来平衡价值创造与价值获取中的摩擦(frictions)，并在价值创造与价值获取上做到与其他平台生态系统有所不同(Pitelis&Teece,2010)486。本章主要根据我们对平台型企业的调研和高层访谈，所确定的平台生态系统架构主要包括平台架构、平台供给端(B端)和平台需求端(C端)，这三个方面共同构成了平台生态系统的架构。
五、加工中心需要分阶段投入
对许多超市系统来说，建立一个集加工、研发、配送与营运管理的高效加工中心系统，必然会对未来产生积极的影响。但是闹不好，很容易形成一个沉重的成本中心，变成巨大的包袱。在合理的规模节点进行加工中心投入很重要，投入合适的加工规模也很重要。比如净菜中心，如果一家店有蔬菜员工8人，系统有30家店，240人，建立一个20人的净菜加工中心，每家门店可考虑缩减3人，还比较合适。但如果只有10家店，考虑业务量，建不建立都值得商榷。如果到100家店，建立分区域的小型加工中心可能更加适合。如同物流的配送效率一样，需要详细分析。而最重要的，要配套企业的战略雄心！在加工中心和门店拓展方面，鸡和蛋的关系最终受企业战略影响。从功能阶段上讲，一般企业会选择先“冷链中心→蔬果分拣中心→分割分拣中心→中央厨房”，在中西产品安排上，先西式再中式，先国内品种再进口品种，先长保质期品种再短保质期品种，先大品种再个性化品种，具体问题具体分析。当然，加工中心的建立仍然离不开源头采购，它只是在原始运作的基础上，更多体现整合的概念。生鲜的营运更要分品种展开，有些加工的功能，必须前移到源头才更有鲜度价值。笔者曾经写过生鲜工业标准化的文章，也分析过不同商品供应链的差别，对应价值链整体效率，加工中心的整合范围必须更有设计性，否则成本和品质控制都会拖垮你的运作。从未来来看，随着全社会工业标准化能力的推进，加工中心将很有可能转变为社会化的服务功能。源头及农业现代化让农产品全部实现工业标准化，只是这还需要一个时期。支持超市零售业发展的现阶段，支持这一超市模式低成本运作的技术手段，加工中心应该是重要的选择，并且应对生鲜O2O，应该是强大的保障系统！
流程的要素
目前对流程要素的划分或表述是众说纷纭，本书介绍其中有代表性的两种：一种也是从流程管理软件角度来定义“流程要素”，比较典型的就是“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”。一种是人工描述流程的表述，比较典型的说法是“流程四要素”，包括“活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者”。很显然，对于非流程管理软件的提供者而言，我们注重的是后者，即流程四要素。进行流程优化都可以从这四要素入手。比如，我们常常会分析：●活动：是否过于复杂，可不可以再精简？●活动的实现形式：是否能用更有效率的工具来代替活动？●活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标？●活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率？当然进行这些工作，都必须结合企业的实际，征求企业员工意见，假如对企业流程要素优化把握得当，往往会产生更有价值的结果。此外，在指导企业进行流程优化时，往往强调“流程三要素”，即“谁做”（流程活动的承担者）、“做什么”（活动）、“怎么做”或“做好的标准”（包含了“活动的逻辑关系”、“活动的实现形式”两方面）。“六要素”也好，“四要素”也罢，还是本书提到的“三要素”，都是一家之言，仅供参考。流程管理理论和实践还在不断丰富和完善，目前可以说正处在一个“百家争鸣”的时代，流程管理重在帮助企业优化做事方式、提高办事效率，对于一些尚存分歧的观点，可以暂时搁置一边，或者边实践边完善，但千万不可钻牛角尖。
（三）微课式学习
1、微课式学习的开发过程微课学习是指为了让学员在短时间内快速领悟相关知识内涵，在学习过程中运用图文、视频或动画类型的学习资源进行学习。微课具有教学时间短、视频时段短；教学选题小、内容容量小；内容精彩、教学精彩；交互性好、应用面广的特点，包括图文微课、视频微课、动画微课、互动微课等形式。微课开发分为遴选开发、模块确定、课件形式、开展教学设计、按照标准封装、进行微课、制作编制微课脚本几个步骤，流程图如下所示：图3-4微课开发流程2、微课式学习的实践过程（1）网络大学图文微课典型课件为人力资源学院中图文微课典型课件为《认识微课（图文微课系列一）》。通过图文微课学习，员工快速掌握该知识点。图3-5（2）员工通过视频微课学习，以视频为主要载体，通过多媒体方式直观、形象展现所讲解知识点内容，到达快速吸收知识点效果；图3-6（1动画微课学习中，利用专业技术制作的动画展示形式，可形象模拟抽象的教学内容，形式上生动有趣、吸引力强，网络大学中动画微课典型课件为《当企业培训遇上互联网+》（人力资源学院），该课件采取了flash动画微课和PPT动画微课两种展现方式。图3-7互动微课是将视频、动画、图片、文字等素材，根据教学设计和教学策略安排，进行合并组合，辅助添加游戏、测试等互动效果，通过有趣的互动，员工在娱乐中收获知识。图3-83、微课式学习成效价值根据开发技术标准要求，“微客式学习”已经初步完成了调控运行和配电运检岗位小类的课件开发工作，共计开发了课件206个，其中动画48个，互动80个，图文67个，视频11个。在课件开发过程中完成了《课件开发计划表》、《教学设计表》、《脚本》的编制工作。此外，根据试点开发过程中遇到的问题和总结的经验还对《培训课件开发技术标准》进行了修改，调整了知识点覆盖说明，完善了《教学设计表模板》和《脚本模板》，为日后微课推广起到重要作用。不仅如此，在这样的学习模式下员工学习场地灵活性、员工学习参与性以及员工学习反馈的及时、客观、针对性都有显著提升。
三、市场重构
企业进行战略重构、品牌重构之后，接下来要进行市场重构。
三、分析
（1）路线客户分级别、数量、不同级别客户拜访频次设定。（2）确定不同客户的单次拜访时间。（3）计算业务代表每日有效拜访总时间。
第二节 招商外扩系统的关键指标
第二节 招商外扩系统的关键指标所谓外扩系统，是整个营销系统中最具侵略性的系统，也是企业这艘大船能够乘风破浪的根本动力，外扩系统软弱无力，结果一定一败涂地。常说的企业外扩系统，到底包含哪些部分，而这些部分又包含哪些指标，正是本节需要重点解决的问题。在招商计划中，外扩系统包含两个部分：一是项目运营模式本身的张力，一是推动项目运行的动力，对它们的评价指标，统称外扩系统的关键指标。在实际的操作中，由于使用习惯和行业差别，评价指标参差不齐、种类众多，将通用性的指标提炼出来，控制在5个以内，作为对这两部分评估的关键指标。一、项目张力评价指标体系招商项目的张力，主要指项目本身的自我运营能力，即项目价值。在对项目背景、项目概况进行介绍后，阐述项目的运行原理是招商对象最感兴趣的部分，由于某些行业的特殊性，技术背景过强的项目，招商对象不一定能够马上明白，用以下几个关键指标将项目运营原理进行简示，通常能够达到事半功倍的效果：（1）投资回报率＝年利润或年均利润/投资总额×100%投资回报率指标是对项目整体评估指标，一般以年为单位，计算项目的利润回报情况，有些项目本身具有特殊性，如明显有淡旺季的电风扇经销项目，销售时间主要集中在每年6-8月，投资回报率的计算周期也集中在这个时间段。（2）损益平衡点＝固定成本/（单位售价－单位变动成本）项目的损益平衡点是很多中小经销商非常关注但又不常进行统计的一个数据，一份好的招商计划，如果能清楚地告诉招商对象最低销量要求，则能有效引导经销商将注意力放在销售结果上。固定成本：包括员工底薪、商场和库房租金、管理费、装修费分摊、水电等每月固定不变的费用项目。变动成本：包括商品成本、商场扣点、销售提成、税点等随销售额变化的相关费用。（3）样本受众体验满意度正如上文所说，所有的招商项目必须要有样板市场的打磨，项目有没有价值，样板市场受众的良好评价，会很大程度上打消招商对象的疑虑，而样本受众体验满意度的量化也是模式创新后，常用来评价项目价值的三个指标（体验、增值、降本）之一。对样本受众体验满意度指标的确认，通常采用调查问卷的方式完成，在受众体验满意度的调查设计中，以下三个问题是必须要涉及的：第一，相比以往的产品（服务），这次消费过程最满意的地方是哪？第二，这个最满意的地方在其他产品或服务中，有感受过吗？第三，您在消费过程中还期望得到怎样意外的惊喜？对这三个问题的汇总和统计，基本能将消费者对消费的真实体验提炼出来，有助于发现业务模式的卖点和新的商业机会。（4）增值服务比较增值服务主要指在设计好的商业闭环中，交易总额有没有一个增长过程。这包括两个部分：一是买卖之间的交易总额有没有发生变化，一是交易对象的数量有没有发生变化。这是评价增值服务的重要标准，通常用“1单位商业闭环图”来表示这个过程。以早期粮食流通渠道的改革为例，国家将收粮的粮站和售卖生产资料的销售网点进行合并，粮农向国家卖完粮食的同时，还可以在收粮网点买回生产所需要的化肥、种子、农药等必需的生产资料，原来两者之间的单向售卖关系，变成了双向买卖关系，提高了渠道的流通价值，也为粮农提供了消费便利（如图4-1所示）。                    图4-1中国早期粮食流通渠道的改革模式 假设改革前交易总额为1，改革后交易总额为1+X，通过前后渠道环节交易总额的虚拟比较，就可以完成增值服务的比较。（5）成本降低比较成本降低是衡量渠道价值的第三个指标，以家电卖场的形成为例：20世纪90年代，消费者购买大宗电器产品，是一定要试用的，送货员把空调、冰箱、彩电等货品送货上门后，消费者一定要把空调、冰箱制冷几十分钟，彩电要每个频道调出图像后，才肯在货品签收单上签字，放送货员离开。而今天，无论是哪家电器大卖场的送货员，只需要把货送到消费者家中，就能让消费者签收。这种时代变化，一是基于大家电产业的日渐成熟，消费者对产品的熟悉是信任的基础；二是服务竞争的惨烈，已经迫使大部分家电卖场都推出了7天内任何产品质量问题，可以无条件退换货政策。两个时代的不同消费行为，其实都基于“我是不是会买到有质量问题的产品”、“买到了问题产品是否能够及时解决”这两个问题展开。过去一天售后服务人员只能为10户消费者配送，现在由于验收程序的简化，已经变成一天可以为15户消费者配送，配送效率大幅提高。以销售1万台冰箱为例，如果产品的事故率为1/10000，检验1台冰箱是否能正常工作需要10分钟，按上世纪90年代的销售效率，这个销售过程要完成，不眠不休也要将近70天的时间；而如今，只要提供1台冰箱的售后服务就能让1万名消费者满意。销售效率的提高，是渠道成本最大的节约。二、项目动力评价指标体系项目的动力指标主要是能够驱使这个项目持续向前的指标，如产出指标和覆盖率指标，具体如下：（1）费销比=销售额/费用额在样本市场的建设中，从费销比指标可以看出每投入1元钱，能够带来的销售额，这里的费用总额主要指广宣费用和人员费用，费用明细如下：广宣费用：广告费用、物料费用、场地费、公关费、演出费、管理费、活动杂费等；人员费用：正式人员工资、提成、差旅、餐补、意外保险、临促人员工资等。这个指标主要帮助招商对象预估投入费用。（2）人均产出指标=销售总额/销售人员数量除了从利润指标来衡量项目外，销售总额指标更为直观和具有冲击力，当然，这个指标从原来单纯的销售额指标更多的调整为人均产出指标，而这也能帮助招商对象预估人员的投入情况。注：这里的销售人员数量指直接背负销售指标人员数量，还有公司会将整个后台人员也计入人均产出指标中，这种方法不利于后台人员的控制，也会影响销售人员的积极性。（3）目标人群覆盖率=预计可接触人群数/整体目标人群数整体目标人群数的预估，其实是整体市场容量的预估，预估方法可以参考市场容量的计算。预计可接触人群数则是根据对样本对象的流量数据和转化数据进行测量后，设立的一个参考数据。如：某样板门店门前的日人流量是10000人次，进店咨询人数100人，实际成交人数23人。就有两种方法计算目标人群覆盖率指标：目标人群覆盖率=预计可接触人群数/整体目标人群数=100/10000=1%，将之称为浅目标人群覆盖率。目标人群覆盖率=预计可接触人群数/整体目标人群数=23/100=23%，将之称为深目标人群覆盖率。（4）推广转化率=推广购买人数/实际到达的推广人数推广转化率和目标人群覆盖率的主要区别是：推广转化率的人数和到达人数统计都是基于活动的统计结果，而目标人群覆盖率是基于正常销售的统计结果。如：某样板门店门前的日人流量是10000人次，进店咨询人数100人，实际成交人数23人，在某次活动当日，进店咨询人数为350人，实际成交人数为133人，请确认推广转化率。推广转化率=推广购买人数/实际到达的推广人数=133/350=38%。（5）推广利益点比较利益推广点的比较，主要是新旧模式的比较，如携程在早期推广中，推广的产品和服务实际上是已经成熟的机票订票业务，但携程在介绍招商模式时，明确提出了新旧模式利益点的差异（如表4-3所示）。表4-3 机票订票业务新旧模式的差异新模式旧模式网络订票，足不出户电话或前往代售点订票一次订票，终生会员订票后无法进行后续跟进强大的地面推广人员，坐商（开店营业的商人）改行销传统广告消费行为分析，连带产品销售无配套服务为了更清楚地将招商系统的外扩系统的各类指标展示出来，如图4-2所示。图4-2 招商系统的外扩系统
  
    
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