热门：快消品零售营销老板
1.省级联动活动框架
省级联动活动框架，如图8-1所示。图8-1省级联动促销框架图2.时间推进表时间推进表，如表8-1所示。表8-1全省联动推进计划表
四ISO9001：2015与ISO9001：2008之间的区别对照表
ISO9001：2015与ISO9001：2008之间的区别对照如表4-1所示。表4-1ISO9001：2015与ISO9001：2008之间的区别对照表ISO9001：2015ISO9001：2008范围11.1、1.2范围规范性引用文件22规范性引用文件术语和定义33术语和定义组织的背景环境4  理解组织及其环境4.1  理解相关方的需求和期望4.2  确定质量管理体系的范围4.3  质量管理体系及其过程4.44质量管理体系总则4.4.14.1总要求过程方法4.4.24.1总要求领导作用5  领导作用和承诺5.1  总则5.1.15.1管理承诺以顾客为关注焦点5.1.25.2以顾客为关注焦点方针5.25.3质量方针组织的角色、职责和权限5.35.5.1职责和权限策划65.4策划应对风险和机遇的措施6.15.4.2质量管理体系策划质量目标及其实现的策划6.25.4.1质量目标变更的策划6.3  支持7  资源7.1  总则7.1.1  人员7.1.2基础设施7.1.36.3基础设施过程运行环境7.1.46.4.工作环境监视和测量资源7.1.57.6监视与测量设备组织的知识7.1.66.2.2能力、培训和意识能力7.26.2.2能力、培训和意识意识7.36.2.2能力、培训和意识沟通7.45.5.3内部沟通形成文件的信息7.5  总则7.5.14.2.1总则创建和更新7.5.24.2.4记录控制形成文件的信息的控制7.5.34.2.3文件控制运行8  运行的策划和控制8.1  产品和服务的要求8.27.2与顾客有关的过程顾客沟通8.2.1  与产品和服务有关的要求的确定8.2.27.2.1与产品有关的要求的确定与产品和服务有关的要求的评审8.2.37.2.2与产品有关的要求的评审产品和服务要求的更改8.2.47.2.3顾客沟通产品和服务的设计和开发8.37.3设计和开发外部提供过程、产品和服务的控制8.47.4采购总则8.4.1 7.4.1采购过程 控制类型和程度8.4.2 7.4.1采购过程 外部供方的信息8.4.37.4.2 采购信息生产和服务提供8.57.5生产和服务过程生产和服务提供的控制8.5.17.5.1、7.5.2生产和服务提供的控制、生产和服务提供过程的确认标识和可追溯性8.5.2 7.5.3标识与追溯 顾客或外部供方的财产8.5.3 7.5.4顾客财产 防护8.5.47.5.5产品防护交付后的活动8.5.57.5.5产品防护更改控制8.5.67.3.7变更控制产品和服务的放行8.68.2.4产品的监视和测量不合格输出的控制8.78.3不合格品控制绩效评价9  监视、测量、分析和评价9.17.6监视和测量设备的控制总则9.1.1  顾客满意9.1.28.2.1顾客满意分析与评价9.1.38.4数据分析内部审核9.28.2.2内部审核管理评审9.35.6管理评审持续改进10.38.5.1持续改进不符合和纠正措施10.28.5.2、8.5.3纠正措施、预防措施改进—总则10.18.5改进
4.6 二套网络实战案例分享
案例一：滑县市场滑县是个县级市场，县辖12个镇、10个乡，娃哈哈在此拥有一套网络、四家客户，四家客户都是分区域经营的，都有专车送货直达终端门店。娃哈哈产品在滑县市场相对都比较强势，这也是豫北市场产品最能容量的地方。通过几年的飞速发展，以截止到2013年的数据计算，娃哈哈系列产品在滑县的销售额将近8千万元，一套网络客户家均年销售额在2000万元，产品在渠道上已经处于饱和状态。对于一个人口数量120万人次的县城来说，产品销售额要想继续高速增长谈何容易？要么增加产品，要么增加客户，但无论增加产品还是增加客户，都不能损害老客户的利益，更不能让老客户产生对立情绪，否则产生的市场问题将不堪设想。那么我们是怎么突破这个瓶颈继续保持高速增量的呢？对，就是开发二套网络。相对来说，滑县乡镇多，地域跨度大，要让开发出来的二套网络迅速存活下来，既要吃得饱，又要让二套网络客户经营的产品全覆盖滑县的每个角落，显然难度不小。是按照划分区域开发二套网络还是按照划分产品开发二套网络？开发多少家二套网络比较合适？豫北市场区域主管都做了充分周密的调研评估，最后决定按照划分产品进行全区域经营，先开发出一家二套网络作为试点，经营产品有350ml营养快线和大小乳娃娃。我们派专人跟车下沉直做终端，经过两个多月的市场精耕培养后，发现产品销量在逐渐递增，而且利差相对也较好，客户积极性也较高，实际操作证实这种方法能稳健做大销售额。于是陆续又开发出来第二家、第三家二套网络，一家经营花生奶、280ml营养快线和AD钙奶，另一家经营500ml非常可乐、450ml营养果粒和350ml升级版快线。三家二套网络的开发不仅没有影响一套网络的销售和市场运作，而且还使得娃哈哈新小产品逐渐增量，培养出来几款可销新产品，销售额也逐渐增加，既保证了市场经营的稳定，还做到了继续稳健增速增量。我们对滑县二套网络是如何进行管理和业务人员分配的呢？滑县是县级市场，滑县的做法没有照搬大城市的做法，和省会郑州市场相比，除了封闭区域销售的管理是一样的，其他的方式方法都不一样。第一，经营范围要求不一样。一套网络必须专营娃哈哈产品，即便有一套客户经营其他产品，但其产品也不能和娃哈哈的产品销售相冲突。娃哈哈对二套客户的要求就不一样，没有对产品经营范围做硬性规定，只要客户认同娃哈哈的经营理念，愿意跟娃哈哈合作，就可以在娃哈哈允许的条件内成为娃哈哈二套网络客户。第二，出车铺货要求不一样。娃哈哈一套客户出车铺货时，运货车辆只能装载娃哈哈产品，不允许装载其他产品。对二套客户就不一样，只要达到基本要求，你愿意装什么货都可以，但是所经营的娃哈哈品种必须保证一定的量（二套网络一般认为放一只羊也是放，放两只羊也是放，出一趟车还能增加不少收入，所以二套的积极性也较高，一般会主动多装一些娃哈哈产品。）。第三，不共享二批商系统。在滑县，二套网络绝对不允许共享二批商系统，而是要求二套客户必须直控终端，所有门店都是统一的价格，没有特殊政策照顾，这样保证了二套网络的高额回报。第四，共用一套业务员队伍。二套网络由一套网络中优秀的客户经理代管，指定业务员跟车，每套网络每隔两到三天必须把所辖区域内的终端门店拜访一遍，相对来说拜访频率较高，客情基础扎实。一套网络和二套网络同时运营，不但扭转了奶制品在滑县疲软困乏的销售局面，还巩固了老品销量，而且也让两支队伍分别有了足够的精力去推广新小品，为整个市场的产品销售注入了活力。得益于这种因地制宜的特殊管理模式，滑县市场销售额的最高峰值达到了将近一亿元。魔方：二套网络的目的：解决经销商不重视新小产品和稳健突破销量的问题。二套网络的特点：试点开发成功后一步复制到位。二套网络的状态：多家分布，分新小品全区域经营，直达终端，高频率拜访。业务员的状态：两套网络由同一套业务员队伍共同管理。二套网络的绩效：三家二套网络一年完成娃哈哈新小品的销售额将近2000万元。案例二：嵩县市场嵩县位于河南省洛阳市西南部，辖16个乡（镇），318个行政村，人口60万人次，娃哈哈产品年销售额4000万元左右。娃哈哈作为饮料界的大佬，不但在销量上有着绝对的压倒优势，而且在渠道网络上也有自己独有的优势，但这并没有带给嵩县市场更多的销售优势。有时候掌握绝对的优势，不一定就能取得绝对的胜利。面对大厂家强势的促销，小厂家往往运用低成本的透底促销来反击，在跌宕起伏的环境中，娃哈哈产品在嵩县市场处于竞品的前后夹击中，价格体系一再被冲破。娃哈哈对产品价格连续几次调整提价，增加各级利差都以失败告终。各级利差严重不足，终端门店没利可图，不愿意售卖，客户信心遭遇严重打击，又没有新客户愿意加入进来，要增加客户谈何容易，销售任务增长的路走得非常艰难。如何守住网络上的优势，固守阵地，稳住销量，已经成为刻不容缓的事情。但娃哈哈从来没有停止前进的脚步，省级经理、区域经理、拓展队长亲自走访终端，拜访门店，与终端老板直接进行沟通，调研数据，统筹终端信息，最终达成了几点共识：1.强行提价的路已经走不通。2.利用品牌优势，直接巩固终端门店，建立信用档案，长期互动，远比重视二批商更为重要。3.搬兵救援，稳定消费群体，不断与消费者互动，重振士气，树立老客户信心。4.现有网络渠道的管理已经成熟，要保证任务的完成，维稳是关键。那么到底采取什么措施或者方案来稳住市场和扭转局势呢？综合几点共识，省级经理和区域经理最终决定，还是采取比较奏效的方法——开发二套网络。娃哈哈产品在嵩县虽然有销量优势，但是各款产品的利差一直都很低，寻找了好多新客户都不愿意合作。于是如何开发二套网络成了摆在区域经理和省级经理面前的难题。经过深思熟虑后，娃哈哈省级经理和区域经理决定采取两套网络并行的方法，通过无数次做边远乡镇二批商客户的思想工作，从乡镇迁了两家意愿较高的二批商客户进入县城，晋升为娃哈哈的二套网络客户，同时从洛阳市区迁来一家有资金没经验的新客户作为二套网络客户，相当于形成了三套网络，即新增加了两家二套网络和一家三套网络。这三家客户在嵩县全区域经营不同的新小品，如280ml营养快线、500ml升级版营养快线、350ml营养快线、奶茶等产品，三家二套网络共享一套二批商系统，娃哈哈办事处率先统一出资承租了仓库，还购买了几辆电动三轮车，同时配给专职业务人员。三家客户共同使用仓库，共同使用三轮车，市场由娃哈哈业务统一管理和统一开发，为经销商节省了很多费用。两套网络共用一套业务队伍，通过对一套网络和二套网络的并行管理，娃哈哈力挺两个月后，二套网络经营的所有新小品动销稳定，新产品利润相对也比较丰厚，新客户每天笑着数钱，笑得合不拢嘴，业务士气也逐渐高涨。嵩县市场老客户重新看到了经营娃哈哈产品的希望，不到三月就扭转了客户不愿经营娃哈哈产品的尴尬局面，特别是新产品推广和新小品推广疲软困乏的销售局面，在提高老产品利差的同时也巩固了老品销货量。魔方：二套网络的目的：重树娃哈哈产品形象，提高老产品利差，重振老客户士气，吸纳更多优质新客户。二套网络的特点：搬救兵组成两套甚至于三套网络，完全并行成长。二套网络的状态：不从本埠开发，而是从外埠晋升资源资质和配合优势资源下沉，分产品全区经营，共享二批商系统，统一管理，二套网络共享仓库运输等资源。业务员的状态：两套网络共享一套业务员队伍。二套网络的绩效：重新拾回了娃哈哈老客户的信心，也培养了娃哈哈新小品。案例三：新安市场新安县位于河南省洛阳市西部，人口47万人次。先看外部因素。进入2013年，中国饮料行业鱼龙混杂，品牌品类层出不穷、五花八门，饮料行业产品、营销手段、营销渠道等都日趋多样化和差异化，饮料品类的生命周期越来越短，由之前的3至4年变成现在的2年左右。饮品的消费人群年龄结构集中在13岁至30岁左右，行业竞争加剧，厂商每年推陈出新，营销成本占比越来越高。随着厂家越来越多，品种越来越多，品牌和品类的分配越来越平均，各大品牌通路精耕业务下沉，导致娃哈哈农村包围城市的传统渠道营销逐渐失去了原有的优势。娃哈哈产品线较长，老经销商观念跟不上，加上公司新老品接棒不给力，诸多因素给新安市场的销售造成不良影响。再看内部因素。新安市场在进行网络完善管理的过程中，基本形成了四套网络并存的状态，把350ml系列和500ml系列产品做得很细化，导致区域内四家经销商常年内耗，打价格战，加上冲货管理有难度，各位经销商都偷偷摸摸想方设法跨区域销售，这些因素直接重击并破坏了新安市场350ml系列和500ml系列的价格体系。加上国内经济形势不好，新安又是靠着厂矿吃饭的地方，长时间的厂矿停滞，也直接影响了当地的经济，继而影响到消费。如当时的端午节和中秋节期间，经销商为了快速卸掉高压库存，一而再再而三的搞活动促销，刚开始几个月娃哈哈奶制品还能迅速在终端流转，从而单品报货超量吃公司政策，而终端长时间接有政策的产品，导致经销商产生错觉又抢占了一部分市场。因为一味地赶量，当时350ml牵线从42元每件卖到39元每件，再到37元每件，甚至商超有卖到35元每件，一分钱不挣就出手。这种严重低于厂价往外甩卖的行为，使得短期内产品销售量突飞猛进，但是给终端店造成了不好的影响，使店家认为娃哈哈天天有活动，想啥时候接货都有政策，这直接影响到经销商及大多数终端店的利润问题，直接关系到经销商的稳定性及350ml牵线在终端长久的地位，因为不挣钱的事是不会有人干的。2014年7月，痛定思痛后，娃哈哈新安客户经理在省级经理和区域经理的指导下，对新安市场的网络和产品进行了大刀阔斧的调整。把产品分开经营，两套网络互不冲突，四家经销商分区域做市场，各做各的生意，互不影响，所有产品价格统一上调，给经销商和终端重新营造一个稳定的销售环境，维护正常的价差。一套网络经销商忍痛丢掉了一部分二批商及三级批发商，避免他们之间的冲货及低价倾销影响到客户利益，娃哈哈同时要求二套网络必须严格执行公司给予的指导价格，所有产品自然消化，绝不压库，谁破坏规矩立马取消经销资格。此次新安市场网络改革，一套网络客户在娃哈哈制定的规则内优先选择产品，于是原来经营的品种就发生了很大变化，终端需要一定的时间段来适应新价格体系和新的网络模式，这也直接影响到卸库速度及产品在终端消化的速度，为减少业务人员销售任务压力，娃哈哈省级办事处特别给予新安市场一个月的缓冲期。为了避免这段时期因调整网络及产品价格上调导致竞品乘虚而入，新安市场又制定了奶制品、雪梨、水系的全区域生动化陈列促销计划，不给竞品留任何机会。学习养元及加多宝在终端店的陈列模式，几款重要产品绑定在一起做堆头，这样经销商们的陈列费用可以集中起来打敌人，产品氛围突出，而且业务员日常工作也好维护。娃哈哈总共在区域内签下了200家终端店奶制品陈列（绑定90件），200家雪梨陈列及300家水系的陈列，也给经销商缓解了很大一部分产品库存。利用抢占终端门店来施行产品涨价，娃哈哈具体做了三个动作。第一，不间断的陈列，而且是定点、定位、定责任业务员和责任经销商，环环相扣，彻底把终端店与娃哈哈绑定在一起。这就要求我们的业务人员有一定的销售技巧及沟通能力，而且经销商配送人员也要有良好的工作作风，一定要达到走哪哪叫好的程度。我们的目标是没有买断地堆也一样能达到伊利、蒙牛的陈列效果。接着我们要制定终端销售价格管理制度，对于长时间低价销售我们公司产品进而影响到周边终端店正常销售的终端，我们将采取一定措施限制他，甚至暂时断他货源，当然前提条件是我们的终端陈列做得很牛气，让终端店离了我们生意没法做，冲货管理控制得很到位，让他随便倒，就是倒不来货。这样我们就处于主动地位，便于维护好产品的销售价格，逐渐提高利差保证客户利益，保证大多数终端店的利润。第二，500ml的冰糖雪梨及500ml果汁系列，2013年中式传统养生果汁备受青睐，统一、康师傅、娃哈哈、今麦郎等均推出了大热的冰糖雪梨，2013年竞争的范围延伸得更广，除了冰糖山楂、冰糖柠檬，康师傅在其传养果荟系列新添了竹蔗马蹄，这些说明果汁饮品逐渐浮出水面，随时有可能成为软饮料里的主流产品。我们虽抓住了这个契机，却没有合理把握住产品的销售节奏。从上市到短短一年时间，我们的销售成十几倍的上涨，换来的是我们的雪梨在终端的极好氛围，同样也导致雪梨在终端店价格体系的崩盘。从32元每件的终端接货价卖到了29元每件，甚至有进货几十件能拿到27元每件的价格，经销商利润被近乎掏空，终端店的整箱价格也被拉下来了，可以说给接下来的市场运作带来了很不好的影响。产品都有上市期、成长期、衰退期，我们过于心急地做新品，很容易缩短产品的生长期，反而加快了衰退期，所以必须从现在起，将价格提起来，不间断地割箱、堆箱及零瓶陈列，三个月重做市场氛围，春节后收一把订货款，来年旺季指导价格死扛，没有政策，只有陈列。另外我们要求经销商的雪梨和果汁出库必须每件都要绑上红丝带，便于整箱销售管理。第三，把纯净水系列列为重点产品，这也是来年工作的重中之重，关系来年任务的整体增长幅度。娃哈哈通过这一举措，仅水系的陈列就签订了300家的终端买断协议，计划突破500家。而之前也搞过一次水系订货活动，而且还是在五月，记得总共签订了不到100件的陈列点位，而且价格很低。由于此次网络调整和产品调整比较成功，没多久业务员就开发出一家专供特通渠道的客户，全品项经营，主要负责全县网吧、台球厅、KTV、餐饮、宾馆、游乐场、泳池、水吧及企事业单位的团购业务。这个渠道的销货量其实不小，但一直是娃哈哈的弱项，也一直由于传统渠道的经销商没有精力或是没有信心去做而耽搁着，这是娃哈哈在新安县开发新的领域实现产品销售增量的一个试行途径，娃哈哈配备专人负责和管理。这次网络调整过程做得比较艰难，娃哈哈的客户经理如是说：自从2012年进入娃哈哈，我经历了各种岗位的变迁，从一个普通的终端业务员到如今负责管理经销商的二级客户经理，我亲历了这两年新安市场翻天覆地的变革。从之前两套网络管理方式和四家经销商合并为一套管理方式，如今又分为两套网络两套管理模式，市场真是瞬息万变。首先，你要坚韧不拔，遇事不惊，面对客户以真诚的微笑为先导，用精准的预测能力展现实力；其次，在符合公司利益优先、客户利益至上的原则下进行市场操作；再次，跟上公司节奏，当机立断，突袭市场空白；最后，激情自信永远是销售的灵魂，充满激情充满自信，突破市场，提升销量，事半功倍，定能成功！市场在变，若我们一成不变，墨守成规，必将被市场变革浪潮所淹没。魔方：二套网络的目的：重新规范游戏规则，重树娃哈哈产品形象，重振老客户士气。二套网络的特点：优化一套网络和二套网络，试行三套网络。二套网络的状态：分产品全区经营，共享二批商系统，侧重终端形象建设。业务员的状态：两套网络共享一套业务员队伍。二套网络的绩效：抢断了终端，理顺了价差，稳住了销售增长速度，开始探索三套网络模式。案例四：武陟市场拥有70万人口、2012年销售额任务抵近4000万元的武陟市场，从2012年初起，就开始严格执行公司二套网络和坚持扩种扩面的指令。在充分分析了产品的淡旺季特性、新老品搭配、全渠道覆盖等方面因素后，两套网络具体划分如下：第一套网络经营快线系列、爽歪歪系列、老茶系列、冰糖雪梨、含氧水、八宝粥等，全县由4家客户分片区运作；第二套网络经营牵线系列、锌歪歪系列、新茶系列、激活、纯净水等，全县由3家客户分片区运作。以上所有客户2012年的销售规模在500至900万元之间，家均600万元，是增长潜力较大的客户规模。同时每套网络均确定了冲量产品、利润产品、主推新品（梯队产品）和新小品，确保定位明确，经营区域明确。与其他区域二套网络的经营模式不同，武陟市场并没有把新品全部归为二套网络，而是在一套网络和二套网络之间进行了合理搭配。主推产品线上，一套网络确定主推新品雪梨，次推新品含氧水；二套网络主推新品锌歪歪，次推新品激活。这些新小品都是往年没有销售过的，或者是销售过但因营销方法不对而死掉的，在两套网络调整前，经销商普遍持害怕厌恶抵触态度，不愿意和不敢推广。二套网络调整后新小产品销售（2012年1至7月）产生的效果如表4-1所示：（红色部分是新小品）表4-1两套网络产品增长对比表产品名称500ml牵线350ml牵线500ml快线280ml快线500ml老茶爽歪歪锌爽歪歪450ml雪梨600ml激活500ml含氧水250ml牵线销售额(万)651342398174726215162170433952增长情况大幅增长增长略负略负增长净增净增净增净增净增净增从上表一眼就能看出：500ml、350ml牵线的大幅增长基本弥补了500ml、280ml快线的略负增长，茶饮料也有增长，也就是保证了老品销售额不出现负增长。最抢眼的就是红色部分，刚刚调整布局好的二套网络，短短7个月时间就净增长600多万元销售额，相当于某些品牌一个省的销售额。第二套网络的力量仅是初露端倪，力量还未完全显现，相信经过后半年的继续磨合运作之后，在确保老品销售额稳中有增的同时，新小品会呈现大幅度增长，每个单品均是从零到万元甚至上百万元的突破，新小品合计销售额远远超过了一个500ml快线主销品项的销售额。试想一下，如果不进行网络调整，那么老品销量如何得以巩固？新小品600多万元的销售额何以掘取？现在看来正是这些曾经让经销商担心害怕的产品反倒带来了整体武陟市场销售额的大幅度增长，同时经销商也从这些新小品的销售上取得了可观利润。那么，后期娃哈哈公司会有更多的新小品相继推出，相信在娃哈哈公司两套乃至三套网络销售模式的指引下，会有更多可销新小品不断推开上量成为大品项，集腋成裘，积沙成塔，销售总额突飞猛进也就水到渠成了。二套网络的调整对推广新小品起到了很好的示范作用，也为整个市场的产品销售注入了活力。武陟市场二套网络调整非常成功，究其原因，有如下四点：1.经销商信心更足通过二套网络的调整，经销商从中看到了公司把控市场的决心和信心，产品体系从原来的要么是销量大、利润低的大品项，要么是基本不卖或者根本不卖的超微利品项，到逐渐形成完整的产品体系，即向冲量产品、利润产品、主推新品（梯队产品）、新小品结构过渡，确保了良好的产品构架和产品经营活力，改变了客户认为娃哈哈是“鸡肋品牌”的看法，他们现在更愿意与娃哈哈合作，娃哈哈品牌对投资商更具吸引力了。2.运作精力更足二套网络调整后，每套网络的产品数量相对变少，但是产品利差相对增加了，单品销售量也增加了，客户相对有了充足的财力、物力、人力等资源去运作新小品。3.价差更好，成本更低新小品的价差远远好于现有老品，利润率普遍在15%以上，而老品利润率仅在5%至8%之间。经过与经销商分析，娃哈哈改变了客户陈旧的思想观念，由厌恶推广新小品转变为现在主动喜欢推广新小品。如激活到达终端每件价差8.5元，利润率25%，含氧水到达终端每件价差4元，利润率20%。4.疑难库存的风险降低由于有了足够的精力，以前产品太多，新小品发了货无暇铺货或者铺了货无暇照顾，进而出现大批量回调现象，形成疑难产品，损失惨重的现象得到了有效避免，客户也心无余悸地去推广。综上所述，公司指引二套网络的调整，提高了经销商的运营信心和运营质量，增加了经销商的销售利润，更重要的是有效拓宽了娃哈哈的全产品链，夯实了娃哈哈的网络结构，进一步精耕强化了细分市场，增加了娃哈哈产品的销售额。魔方：二套网络的目的：合理布局产品，改变老客陈旧思想。二套网络的特点：优化一套网络产品和开发二套网络，重点扶持主推产品。二套网络的状态：全区经营，共享二批商系统。业务员的状态：两套网络共享一套业务员队伍。二套网络的绩效：重振了经销商的运营信心和提升了运营质量，夯实了娃哈哈的网络结构，有效拓宽了娃哈哈全产品链。
（二）线上促销快速核算设计
线上促销的核算，整体核算思路和流程与线下促销的核算大同小异。不同的是，因为线上的促销经常一次性包含积分制、包邮、满减等促销方式，还包括运费、税费、标签、包装、直通车等的费用，并且核算时很多产品组合在一起核算。如果企业开通了淘客，淘客的提成要摊在整体销售费用里。要将所有的一切费用不能遗漏，核算在里面，计算利润率。同时，对于在线上线下同时售卖的产品，要注意线上与线下KA店的零售价在合理的范围之内，设定单独的价格比较行，以防引起线下超市价格反弹。很多企业的电商部是独立运营，因此往往要单独核算一下包含了人员费用、管理费用后的利润率。1.常规促销核算表5-9常规促销核算公式设定，如表5-10所示。表5-10公式设定2.双11秒杀核算双11秒杀，要控制的是最终赔多少钱可以接受。如表5-11所示。表5-11双11秒杀核算公式设定，如表5-12所示。表5-12公式设定3.聚划算核算聚划算，需要计算竞拍封顶费用摊到预估销售额里的费率，进行折算。如表5-13所示。表5-13聚划算核算公式设定，如表5-14所示。表5-14公式设定
二、全面预算管理能为企业带来什么
《礼记·中庸》有一句话：“凡事预则立，不预则废。”字面意思很好明白，大家也知道“预”的重要性，但是否真正、正确地理解了预算的意义呢？强压式、讨价还价式、折中式制定预算，都是没有真正理解预算，更不用说预算是否会对经营效率、现金流等核心经营指标提出要求。因此，有必要从企业全面经营管理的角度来认真解读一下预算在经营管理的价值。
（三）有没有话语权
新公司成立后，一般来说初期都没有知名度，手中也不可能握有强势产品（品牌），在与大卖场、超市或一些火暴型酒店打交道时常常底气不足，被人拿刀宰还得笑脸相迎。Y公司的股东因为都是府门口地区数得上名号的经销商，虽然单个经销商与这些大卖场、超市对抗还底气不足，但联合起来即使不能获得更好的条件，单卖场也绝对沾不到任何便宜。因此只要Y公司亮出自己的底牌，府门口地区的超市、卖场还是比较配合的，这一点连运作多年的Z公司都有点羡慕。较强势的话语权使Y公司的业务拓展速度大大加快，也使得其他经销商有了加盟的愿望。
第四章产品开发流程之构思
引言构思从明确定义问题范围开始，以概念验证原型结束，可以为后续产品开发打下坚实的基础。从构思到批量生产，硬件产品会经历许多阶段，每个阶段都有不同的制造技术，成本往往差异较大。尽管每种产品都有其独特的需求，但总体的开发过程，以及硬件原型设计和生产的流程是相似的：​ 首先，你必须使用工程试验板对基础技术进行验证；​ 其次，工业设计师、结构工程师和嵌入式工程师需要进行协作；​ 最后，构建外观/功能原型，通常使用快速原型制作或小批量制造技术。通常，第一次迭代会暴露出设计中的缺陷，这会导致第二次设计迭代，第三次迭代等。了解进度和制造工艺将有助于构建产品，并尽可能减少自付费用。但是，你需要至少经历一次完整的产品生命周期，否则很难弄清楚所有的过程。硬件产品开发过程涉及的内容；​ 工程面包板；​ 附加工艺：3D打印等；​ 注塑、热成型、滚塑；​ CNC机加工或车削零件；​ 挤压、钣金、粉末金属及其他；​ 纸和织物；​ PCB；​ 组装和包装；​ 合同制造商；​ 外包，等等。
1.内容分享式传播
传统内容获取方式，主要是大众传媒。现在发生了变化，有三种主要方式：一是以“今日头条”为代表的精准传播。其技术支持是大数据和AI，这是精准的定制型内容。二是以社交平台为代表的连接传播。所谓连接传播，就是我连接谁，就获取连接圈层的信息，这就是信息传播的圈层化。一个人获得的信息，经过圈层过滤。同时，哪些信息被关注，也受圈层影响。越是圈层关注度高的信息，也容易被关注。三是信息平台的头部信息。其实，头部信息的形成机制，也是连接机制推动的，比如点击量、浏览时长、点赞数等。以抖音的推荐流程为例。首先是附近的个别用户能够看到，根据这部分用户的点赞率、播放时长、评论的数据等纬度，算出来这个视频的星级。如果评分可以，就会给更多类似的用户推荐；如果数据没有衰减，会继续推荐；如果数据衰减了或者评级不高，就会减少推荐。从上述流程看，头部信息仍然是基于连接机制形成的。传播进入社交连接时代，这是营销必须正视的现实。
第十九章特朗普向华为宣战华为被美国列入“黑名单”
自古以来，西方世界就有政治、军事为商业利益服务的传统，这与东方世界以农为本、轻视工商的政策大相径庭。中世纪，欧洲城市就是在以工商业为后盾、反抗封建地主的压迫中兴起的。文艺复兴时期，意大利的威尼斯等城市发展成以工商立国的城市国家。到了殖民时代，西欧诸国殖民亚洲的各东印度公司，拥有缔约、宣战、收税等政治权利，更是集殖民统治与商业贸易为一体。西方国家以枪炮为商人开路，在全球范围内发动鸦片战争之类的殖民战争，从而建立起了庞大的殖民帝国。对比之下，单纯国家行为、无商业利益回报的郑和下西洋只是昙花一现。美国继承了欧洲的这一传统。不过，欧洲一直有强大的王权和贵族制约商人，而美国却从来就不存在贵族阶层。曾经的南部种植园主是最接近贵族的存在，包括华盛顿在内的美国开国领袖中有多人都是种植园主出身。在南北战争摧毁了种植园主阶层后，美国的富豪就接手控制了国家政权。相比其他欧美国家，美国大公司在政坛所拥有的强大影响力是个让人瞩目的现象。美国特有的“旋转门”制度，确保了大公司与政客利益的一体化。美国政府会不断吸纳大公司的高管担任政府部门首脑，美国政府高官也经常到大公司担任高管职务，政商精英不断地在政界和商界转换身份，就像进出旋转门一样。美国也讲究专业对口。一般来说，主营跨国贸易的企业高管会进商务部门，做军工的喜欢国防部门，银行家当然要去财政部门，律师最爱披上法官的长袍。20世纪以来，在美国历届总统的内阁成员中，接近八成的人有大公司高管的职业背景，不管共和党还是民主党都是如此。特朗普内阁更是超级富豪的俱乐部，其团队包括六个亿万富翁，充斥着出身于高盛投行、对冲基金、埃克森美孚石油等大公司的老板或CEO，身价合计超过300亿美元。商人治国是相当危险的，因为这相当于让国家政权在为一小撮富人服务。最明显的例子是，华尔街的银行家们挖出了2008年金融危机这样的大坑，最后却是由美国政府掏出几万亿美元来填补。美国为此背负了沉重的国债，并且拖累了全球经济的发展，然而银行家们的巨额奖金一分钱也没有少。比商人治国更可怕的是律师治国。美国历届四十四位总统中，竟然有二十六位是律师出身的，占比高达59%。美国总统，或者说是美国律师，完全就是富豪的代言人。美国的司法因此被富豪们完全掌控。当美国大公司的势力向全球扩张时，美国法律也跟着走出国门，赤裸裸地为美国的商业利益服务。“9·11”事件发生后不久，美国陆军上校查尔斯·邓拉普就提出了“法律战”的概念，即利用法律体系将被锁定为敌人的目标塑造成违法分子，通过胁迫手段使其服从，以此给对方造成最大程度的损害。弗雷德里克·皮耶鲁齐、马修·阿伦：《美国陷阱》，中信出版社，2019年，334页。2014年，美国司法部长埃里克·霍尔德公开宣称：“任何损害我们经济的个人、公司都会受到法律的制裁。”弗雷德里克·皮耶鲁齐、马修·阿伦：《美国陷阱》，中信出版社，2019年，171页美国法律体系成为美国称霸全球的重要工具。以打击恐怖主义、反对核扩散、打击腐败、反洗钱等理由为借口，美国得以将自己的法律凌驾于其他国家之上。凭借美元强势、互联网技术和通信技术，美国不仅成为全球唯一能够颁布域外法的国家，还成了唯一能够域外执法的国家。对华为的打压，美国政府可谓是大动干戈，在三条战线上全方位出击。第一条线是司法部负责的法律线，动用法律手段。第二条线是商务部负责的贸易线，商务部通过出口管制实体清单限制华为获取美国技术和零部件。第三条线是财政部负责的金融线，到银行去翻华为的老账。在加拿大抓捕孟晚舟，是美国司法部和财政部联手取得的一大业绩。而制裁华为，就轮到商务部走上前台了。2019年5月15日，特朗普签署行政命令，宣布国家进入紧急状态，禁止使用“威胁美国国家安全”的公司制造的通信设备。同一时间，美国商务部在其官方网站上发布消息，宣布将华为列入贸易禁令的实体清单。5月17日以后，没有美国商务部工业和安全局颁发的许可证，就不能将美国技术出售或转让给华为。工业和安全局需要判断交易行为是否会损害美国国家安全或外交政策利益。美国商务部称，美国司法部认为华为涉嫌违反《美国国际紧急状态经济权力法》，向伊朗提供违禁金融服务，并且妨碍司法公正，阻碍对涉嫌违反美国制裁的行为的调查。一听说特朗普要制裁华为，美国半导体企业不是团结一致地站在政府一边，而是放下其他公司的订单，热火朝天地抓紧时间赶在5月17日之前给华为出货。甚至有美国员工36个小时不曾合眼，硬是干出了中国工厂的节奏。作为全球第二大的智能手机生产商，华为在2018年采购零部件的费用高达700亿美元，其中半导体采购支出超过211亿美元，是全球第三大芯片买家。华为有110亿美元的采购订单流向了美国供应商。对高通来说，华为在其营收中占比达10%，是名副其实的大客户。在一些小的零部件供应商的整体营收中，华为订单占比高达30%~40%。这些美国企业承受不了失去华为订单而导致的损失。让人匪夷所思的是，一边是许多美国企业赶在禁令生效之前，连续加班为华为供货；另一边，居然有家美资企业，在中国的土地上，执行美国政府的指令，对华为实施制裁。在华为被列入美国政府的黑名单后，总部设在美国加州和新加坡的伟创力，第一时间停止了与华为在全球范围内的一切合作，与华为现有的订单也都一并中止。耿直哥：《竟然真有美国公司在中国对华为执法，扣押巨额物资！》，环球网，20190725。伟创力是全球仅次于富士康的大型代工企业，此前与华为的合作已有数年之久，关系一直都还不错，是合作水平排在前五的华为代工合作伙伴。伟创力从华为获得的收入约占其总营收的5%。由于华为与伟创力的代工模式是“送料加工”模式，即华为购买需要加工的物料和设备，再交给伟创力加工，所以在伟创力宣布停止合作后，华为的生产交付受到很大的影响。为了能继续履行客户的合同，华为不得不于5月17日晚派出数十辆货车前往伟创力的珠海工厂，准备运走属于华为的物料和设备。这时候，伟创力的珠海工厂突然称其接到来自公司高管的指令，根据美国出口管制的相关法律法规，伟创力不能将这些华为拥有物权的物料和设备放行。结果，华为货车车队只能空手而归。华为对此事十分震惊和错愕。最令人愤怒的还是，伟创力居然在中国的领土上堂而皇之地执行美国法律，而且还以不可抗力为由，拒绝赔偿华为。华为随后两次发函给伟创力重申：在中国法律的规定下，华为拥有对华为提供给伟创力的物料和设备的合法所有权，华为有权处置享有所有权的物料和设备。在伟创力的刁难下，华为价值7个亿的物料和设备被伟创力持续扣押了一个多月，导致巨大损失，甚至不得不额外掏钱去重新购买物料和设备以履行订单。直到6月中旬，伟创力才终于同意将华为的物料和设备陆续归还，开出的条件是需转运给一个不属于美国实体清单所列华为及其68个关联企业的第三方，而且这一切的费用还得华为自掏腰包。伟创力丢下的华为订单，多数改由富士康和比亚迪承接。
14.结束、表示感谢
第4章 渠道策略与模式
“路有多好，车就有多快！”渠道质量决定销售能力，这是毋庸置疑的。本章从农资渠道类型与特性分析和一般的渠道建设和优化策略要点，导出深度营销模式下的渠道运作模式，并阐述具体的思路、策略和方法。一、农资流通渠道类型与状况（一）传统农资流通渠道传统农资经销商是农资经销商中最大的群体，也是目前农资流通的主渠道，这是由地域广阔、散耕散种为主的农业生产特点决定的。单说种植类农资——农药、种子、化肥，全国按照3000县、区算，每个县、区每个品类按照各有10个经销商计算，全国就有10万个种植类农资经销商。早期的农资经销商大多以供销社、植保站等部门下岗、停薪留职的职工为主，后期进入者都以“挂靠”形式经营。国务院〔2009〕31号《关于进一步深化化肥流通体制改革的决定》也撕下了大多数农资经销商“伪国字号”的面纱。最近2~3年内，很多返乡农民工加入农资经销的大军，传统农资经销商队伍越来越庞大，同时，大部分实力弱小的农资经销商生存状态越来越恶劣了。在小经销商不断涌现和消亡的过程中，一批跨区域、多品类经营的大流通商涌现出来，逐渐成为区域市场流通的主力军。例如，安庆盛丰、河北天强、洛阳雅良等。这些优秀的经销商把传统区域性经销商的地缘背景、贴近区域的推广服务、广而深的客情关系、综合信息反馈能力、多品类分销规模性、渠道融资功能、组合配送与仓储功能等优势充分地发挥出来，再加上常年积累的、丰富的行业经营经验，在区域市场的优势越来越明显，经营区域也越来越大。例如，每年销售旺季时，天强公司都会出动几十辆车，对各县代理网络渠道、对几个主线品种，在每个乡村发放十几万张宣传资料，分装几十万份样品，赠送给老百姓试用，促进单品上量，效果很好。经过多年的基层网络建设，天强公司的终端网点已经超过了2000多个，基本上实现了核心几个县、区村村覆盖的目标。（二）农资连锁经营企业从2003年德隆集团携巨资大举进军农资市场，并声称五年之内要在全国建成一万家连锁店开始，行业内企业对农资连锁的探索就没有停止过。例如，由经销商发起的千村植保、中诚国联（春花益农）等活动，由制造商发起的喜洋洋（安徽华星）、红太阳（南京红太阳）、惠万家（江西正邦）等活动。2009年3月17日，财政部、商务部等八部委联合公布了《关于完善农业生产资料流通体系的意见》，提出构建多元化、连锁化的现代农资流通体系，并提出了培育若干家销售额超100亿元的大型农资流通企业等具体目标。虽然，政策是指引性的，但也肯定了农资连锁的经营方向。时至今日，大多数农资连锁企业仍普遍处于“叫好不叫座”的状态。笔者认为，要建成农资连锁体系，门店经营权、产品控制权、农户话语权必有其一，否则不可行。看看其他行业，苏宁、国美、家乐福、沃尔玛等连锁经营企业控制着门店经营权、产品控制权，并以价格“绑架”了消费者话语权；7—11（7-Eleven）等便利连锁店利用产品特色、便利性、购物环境等因素“掌控”了消费者话语权。从这个逻辑看现在大多数农资连锁企业，门店经营权属于传统终端，由于产品资源有限，企业的产品控制权比较弱，对终端农户缺乏有效的服务，或者说比不上终端门店“土专家”提供的服务，所以，企业也“掌控”不了农户话语权。如果直营终端，就可以拥有门店经营权、产品控制权，但是，算一下成本，就知道不划算了。一个面积100平方米以上的乡镇门店，再加上仓库，房租至少1.5~2万元左右；加上两个员工薪酬及其他人员相关费用至少也有10万元；加上配送、工商、税务、办公其他杂费，总计费用至少20万元。如果按照农药25%的毛利（考虑敌敌畏、杀虫双等大路货，这是很难做到的），销售额40万元、毛利10万元，复合肥500吨，每吨毛利200元，毛利10万元（这也是很难做到的），毛利加在一起才20万元。如果做到这些，可以说这个终端非常优秀，几年甚至十几年经营才有少数终端可能做到。从这个分析结果来看，脱离传统渠道运作农资连锁企业是行不通的！唯一可行的就是以区域优秀经销商为母体，从区域连锁店做起。单独的制造商做不起来，产品资源太少的流通商也做不起来，不能以“产品+服务”的力量“拴住”农户的厂家也做不了，这就是千村植保、中诚国联、喜洋洋、红太阳等连锁企业做了几年仍然没有大的起色的原因。现在，中农、中化等流通巨头、准确说是贸易巨头开始进入农资连锁领域，并且它们自有和锁定了足够的产品资源，也有这个资金实力，但是，以这些企业的管理成本，很难保持零售价格有竞争力。况且，以这些企业的央企文化，进入竞争激烈的农资零售领域，是很难做好的。还是那句话，“强龙不压地头蛇”，可以想象，在众多终端恶意冲货、砸价的乱拳下，这些企业很难经营下去。二、传统农资流通渠道特性分析虽然农资连锁是一条重要的农资流通渠道，但是，大多数农资连锁渠道是依附传统渠道的，或者说由传统渠道改造成的。从目前的情况来看，农资连锁也不是现在农资流通的主渠道，因此，下面我们重点研究一下传统农资流通渠道。（一）传统农资流通渠道的特殊性第一，渠道价格竞争非常敏感。由于农民对价格非常敏感，并且，有很强的询价习惯甚至虚低报价，因此，农资产品有一个很明显的螃蟹现象，就是“一红就死”。怎么死的，一火了就乱价了，就没有终端愿意卖产品了。当年，拜耳锐劲特多么有效、多么火，说死就死。杜邦康宽没有重蹈覆辙，一上市终端就平进平出，坚持利润靠零售价格的返利，就是这个道理。第二，渠道服务功能非常重要。现在农村主要的农业生产者是留守人口，他们需要农业科技服务，只有终端商能做到，厂家是不可能做到的。第三，渠道反控能力非常强大。出于服务、赊销、规避种植风险的考虑，农户一般选择熟悉、临近的终端。农民的潜意识就是“跑了和尚跑不了庙”，这种状况反过来就是终端店、经销商对上游企业具有较强的反控能力。虽然经销商与厂家博弈通常是“竹竿打狼两头害怕”，但是，经销商的选择往往很多，很少有厂家、品牌对渠道拥有绝对话语权。（二）好渠道的状态和标准好渠道可以从质量性、可控性、弹性三个维度来评估，具体评价要素和标准如表4-1所示。表4-1好渠道的评价要素和标准评价维度评价指标评价标准渠道质量性优秀经销商占有率这是整体评估渠道质量的指标，优秀经销商数量多、所占的比例大，渠道质量就高。具体从经营理念、销售规模、终端网络质量、资金实力、物流配送、队伍能力等六项主要指标评定终端网络质量从终端合理覆盖率、优秀终端覆盖率，以及终端主推和专推比例三个层次依次递进评估区域市场网络的质量，这也是网络建设的基本节奏渠道可控性价格保护价格体系维护能力是维系渠道稳定、发展的基础，渠道各环节利润合理性是评价价格保护能力的基本标准窜货控制窜货通常伴随着砸价，这是造成价格体系混乱常见的、主要的原因，用良性、恶性和自然窜货三个标准评定行为协同它是商家配合厂家市场活动和运作要求的意愿程度，可以从资源投入、积极性两个方面评估渠道弹性网络张力和深入能力的平衡它是兼顾网络有效覆盖和终端质量提升的能力。用局域市场的占有率评估网络有效覆盖，用对终端网络优化调整的可行性评估终端质量提升能力能及时升级与调整用时效性评估终端网络优化的能力三、渠道建设的策略与节奏建设渠道好比修路，先修土路，再修石子路，最后才能修板油路。没有经历土路、石子路的修建过程一定修不出持久、耐用的板油路。渠道建设也是一样的，从市场空白阶段到市场发展阶段乃至市场深化阶段，都是不断优化提升的过程，有了基本的网络才能精耕细作。这个过程的具体策略和节奏如下。（一）市场空白阶段——抓机会（区隔铺货）此阶段渠道运作的关键要点是“产品”、“速度”。利用产品资源本身的能力，诸如品牌、利润、功效等，迅速构建基本的网络，让产品顺利入市。此阶段渠道运作的典型特征是“快销厚利”、“积累资金”。在这个阶段，渠道大量压货比较难，也没有意义。资金占用量太大，渠道压力就越大，工作配合就越差，经销商为了出货导致价格体系不稳定，渠道成员赚不到钱，产品市场寿命就长不了。终端处于“少进、快销、高利润”的状态，市场就有发展的机会。况且，价格“高开低走”也是合理的，也是市场运作的规律。此阶段终端数量不是最重要的，关键是终端都是活的。（二）市场发展阶段——抢地盘（优化网络）此阶段渠道运作的关键要点是“客户”、“广度”。经历了市场空白阶段，有了基本的“活网点”，接下来就要建立基本的网络架构，提高铺货率和市场覆盖率。此阶段渠道运作的典型特征是“跑马圈地”、“构建网络”。在这个阶段，渠道成员看到了确切的“钱景”，也有了加入的意愿。同时，也能做好扩展渠道的准备工作，诸如，与经销商的磨合、目标终端的选择与评估、合适的产品组合、合理的价格体系等工作。（三）市场深化阶段——占资源（掌控核心）此阶段渠道运作的关键要点是“结盟”、“深度”。搭伙做生意是不能长久的，合伙做企业才可能做大，密切合作做事业才能做大。在构建的基本网络的基础上，深化与渠道的合作关系和模式，渠道才会投入更多的资源和精力，市场才能做实、做大。此阶段渠道运作的关键特征是“战略联盟”、“深化关系”。厂家要与经销商结成“战略联盟”，与终端“深化关系”。四、深度营销下的渠道模式从市场发展阶段到市场深化阶段，深度营销实施的深度也是逐步递进的。按照厂商协同的深度，深度营销的渠道模式大体上有“助销体”、“厂商一体化”和“合资公司”三种模式，如图4-1所示。一般来说，三种模式是一步一步走过来的，就像从恋爱到结婚，直接运作“合资公司”成功的概率很低。 图4-1深度营销的渠道模式演进阶段 （一）“助销体”模式“助销体”模式是相对于“高端放货”模式而言的，简单地说，“助销体”模式就是协助经销商建网络、协助终端有效出货，这是深度营销最基本的市场运作特点。模式适用条件：有一定的网络数量和布局，经销商配合意愿高。要说明的是终端数量少也可以做助销，但是，人力、物力利用率低，效果有限。一般来说，“助销体”模式在市场发展阶段才采用。模式操作要点：一般来说，“助销体”模式操作首先从有效的市场推广和拉动入手，然后才是网络优化。只有有效的市场推广和拉动，终端才能有效出货，才能增强终端合作的信心，才能深化与终端合作的关系，才能识别终端优劣，从而有的放矢地优化和提升终端。（二）“厂商一体化”模式在“助销体”模式阶段，一般来说，厂商合作或者说要求经销商配合的方式更多的是“一事一议”，那么，进入“厂商一体化”模式阶段，厂商合作要有长期规划，做长期投入预算，一般以年度为基准。“助销体”模式是交朋友，更多的是谈眼前的事，“厂商一体化”模式是谈恋爱，彼此深入观察和磨合是为了将来更好地发展。农资行业“厂商一体化模式”主要内容如图4-2所示，限于篇幅不具体介绍。图4-2“厂商一体化”模式图解 模式适用条件：在“助销体”模式成熟后，可以逐步进入“厂商一体化”模式，换句话说，“厂商一体化”模式是“助销体”模式的升级。就好像从交朋友到谈恋爱的过程没有明确的条件一样，只是双方在心理上、行动上更密切、有所变化。模式操作要点：如果说“厂商一体化”确切的标志就是“厂商一体化“模式图解的内容，双方的主要责任很明确，双方投入的资源很明确。一般来说，实施“厂商一体化”一定要以厂家主动为主，商家主动为辅，最后大家共同主动，利益均沾。另外，在运作过程中，双方的有效沟通是非常重要的。厂家要建立公司、大区级经理、区域级经理三级有效的、组织化的沟通体系，保证模式内容得到规划、落实和保证。（三）“合资公司”模式成立合资公司的目的是让经销商安心做品牌或掌握区域经销权，从而更加放心地运作，使厂家和商家协作更顺畅。由于工商、税收造成利润损失等原因（农资经销商大都是按照个体户纳税，很少有完全按照公司纳税的），厂家和商家很难成立真正的合资公司运作市场。即使成立了合资公司，实体经营也没有或很少从合资公司过账。因此，可以给予经销商长期品牌经营权、区域经营权，让经销商安心、放心，这就是“类合资公司”模式。农药行业很多经销商运作很多品牌产品，除了考虑网络合理布局、多品牌组合获得的利润最多外，防止厂家过度挤压利润也是重要原因之一。在行业内可以看到很多年销售额几千万元的大经销商，某些知名品牌的份额很低，不是这些厂家产品质量不好，主要是有“客大欺主”的经历，不放心让某个品牌“一股独大”。如果能以合资公司形式，依约定利润率（除非经销商自己为了抢市场愿意降低利润率），就有可能让经销商放心地让某个品牌“一股独大”。模式适用条件：市场具备一定的销售基础，厂商有一定的合作基础，成功经历了“厂商一体化”模式的合作阶段。模式操作要点：厂家与商家通过合资公司“绑定”关系是有风险的，即经销商不配合、难以更换经销商的风险，因此，在合资协议中要约定明确双方退出的权利和标准。一般来说，退出标准中除了明确双方协商可以退出之外，可以以销售额、利润率等量化的财务指标作为合资公司清算的硬性指标。
深度分销的七个阶段
自2003年以来，深度分销大致进行了六轮迭代，分为七个阶段，其中有些阶段是相互交叉的。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载