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第五节 IPD在某医疗器械公司实施失败案例
一、企业情况与IPD的实施华诚医疗（注：本节内容由汉捷咨询顾问提供实际案例，为保护企业隐私使用虚拟名，包括文中人名，请不要对号入座）是一个注重产品创新和新技术应用的高速发展的企业，目前员工近3000人，研发人员近400人，2013年的销售收入为25亿元。华诚医疗主要有三条产品线：超声设备（彩超、黑白超）；放射类（数字成像和显像片）；医疗IT（医疗和医院信息化）。当时，华诚医疗在研发管理方面的主要问题如下。（1）项目管理环节薄弱，项目质量、进度、成本均无法有效控制，就像一个黑箱子。（2）跨部门团队合作困难，研发与采购、客服、产品、市场等部门缺乏沟通渠道和机制。（3）缺乏科学的产品决策评审机制，许多评审会依赖某些领导的“拍脑袋”。（4）缺乏科学的KPI考核机制，员工流动性较大，公司内部有吃“大锅饭”的现象，没有考核依据。（5）公司老总重视市场，对研发不够重视，研发常常因为一个小小的产品需求变更而疲于奔命，甚至影响了新产品的开发进度。（6）新产品开发前期测试不充分，质量无法保障，许多产品在客户现场出现不稳定的情况。2010年，华诚医疗和某咨询公司签署了IPD咨询合同，实施IPD咨询项目的主要目标和范围如下。（1）建立完善的研发项目管理体系，形成系统的项目计划与监控体系。（2）建立基于战略和流程的研发绩效管理体系和KPI指标体系，改进研发绩效考核，牵引公司各部门支持新产品开发，保障流程的有效运作。（3）建立研发管理信息系统，实现研发管理流程和IT的有效结合，促进研发流程的有效落实和固化。（4）双方咨询项目经理分别为华诚医疗研发管理部负责人和咨询公司的总经理。但是，经过3个月的IPD咨询，咨询项目宣告失败，研发管理部推行的流程引起了众多研发总监的反对，流程无法执行下去，华诚医疗公司终止了与咨询公司的合作。研发管理部负责人李华不得不引咎辞职。二、失败原因分析后来经过分析，华诚医疗IPD咨询项目推广失败的原因如下。（1）咨询公司的调研工作不深入，对医疗电子行业的需求把握得不准确；培训效果不好，很多学员反映讲师讲的知识都来自电子通信产品经验，没有医疗方面的案例。（2）IPD咨询项目没有得到老板的大力支持，老板处于观望状态，各部门的管理人员还没有认识到IPD能为公司带来的价值。（3）跨部门沟通机制没有真正建立起来，得不到周边部门的支持与配合。（4）医疗电子行业新产品开发特点是周期短、市场竞争激烈、需求变化快，研发的规范性和响应需求的速度难以平衡。咨询项目失败之后，华诚医疗公司的高层领导认识到请咨询公司只是“隔山打牛”，认为局外人始终解决不了公司的核心症结，要想做好公司的研发流程必须熟悉公司的业务和其他子模块的流程。公司人力资源部招聘了一位以前有过IPD实施经验的高级总监赵平，不惜重金将他聘为研发管理部总监，由他负责公司研发管理体系的建设，包括研发流程、平台和工具的推行工作。赵平在国内某知名通信企业、外资企业均实施过IPD流程，进入华诚医疗后如鱼得水，对于处于研发初级阶段的华诚医疗信心十足，决心在1年内成熟推广IPD，公司总经理秦总也对他寄予了很高的期望，并就IPD项目进行授权。赵平入职后，制订了一个IPD实施计划：Q1（第一季度）主要调研原咨询公司的研发流程遇到的困难和问题；Q2针对公司的实际情况制作一些模板，设计一些管理工具；Q3主要是流程的培训和工具的上线工作；Q4正式推广运作PDT和建立投资决策评审委员会。经过前三个季度的努力，赵平各项任务都完成得很好，除了PLM（产品生命周期管理）系统没有上线。研发流程的专业性受到大家的好评，高层领导非常看好这套IPD流程。第四季度，几个新产品立项，研发管理中心建议新产品开发必须按照IPD的流程进行，包括产品立项、PDT任命、技术评审、决策评审点评审等活动。但流程运行不久，问题就出现了。（1）PDT核心团队的积极性不高。（2）PDT经理权威性不够，跨部门工作难以协调。（3）考核流于形式，没有人真正为产品的成功负责。（4）项目延期后，相互扯皮，难以找出问题的根源。（5）PDT成员的考核结果还是部门领导说了算。（6）研发管理中心的项目管理工程师只起到协调作用，监控不了项目执行情况，甚至与项目经理一起作弊，在关键评审点蒙混过关。（7）工程变更流程召开了三次会议都不能达成共识，每个部门都在争取自己的利益，一律反对加大工作量和工作难度的提议。（8）研发人员解决问题的承诺无法兑现，认为是物料采购的问题，不是研发的问题，但采购认为是研发本身的问题，相互扯皮。IPD流程经过半年的运作，许多PDT核心成员都离职了；许多新产品开发总监开始抵制实施IPD，觉得吃力不讨好；研发人员累死累活还得不到认可，开始疏远各种流程和培训，觉得运作PDT需要太多的资源和时间，无法缩短产品的上市周期。负责推广IPD流程的赵平承受着巨大的压力，最后以赵平的离开为标志，公司自导IPD项目以失败而告终。

第8节​ 凭什么跑赢你的竞争对手

把员工放在第一位
我不管做什么项目，第一件事就是到企业调研。在调研过程中，我听到最多的话就是“我们企业的员工素质低”“我们企业的员工文化水平低”“我们企业的待遇不比同行差”……总之，企业管理水平低都是员工的原因。事实果真如此吗？ 1993年，我曾参与中国南山有限公司旗下东莞现代组合房厂的组建工作，到第五任掌门人甘左金上任之前，没有一个人让企业盈利。论资历，甘左金在五人当中最多排第三位，比甘左金资历高的人有安徽某建筑设计院的院长林工，总公司从北京人才市场高薪聘请的硕士任某。甘左金上任不到半年（前四任共花了一年时间），企业就扭亏增盈了。甘左金的作用当然不可否认，可是员工没有任何改变，为什么张工、林工、高工、任某没做到呢？用人之道不同而已。五个人后来的发展也说明了问题。甘左金成立了自己的公司，专门生产销售新型墙体建材，2002年，其公司资产已超过2千万元；林工在广州某房地产公司担任高级工程师；高工仍在上海原单位发展；四十多岁的任某在大家的视野中消失了；张工自愧弗如，至今不敢当老板。 说说我自己唱主角的经历吧。 亚洲金融危机之后，某制锁企业内销产量下降、利润大幅缩水，在巨大的生存压力下，从2000年开始，企业决定大力开拓国际市场。前两年收效甚微，到了第三年，老板给我下达任务，并承诺：“每月产量超过50万把（锁），当月兑现3~5万元的奖励。”下属看到我就问：“张总拿到奖金请不请客？”我对老板的承诺并不感兴趣，但对接受挑战感兴趣。半个月后，在位于中山交通大厦的海港大酒楼，我又率原班人马为老板接风。席间，我谈了自己的工作设想，其中，最重要的一项工作就是全面推行5S管理，从改善生产工作环境入手，提高所有员工素质，进而提高产品质量，迎接外贸高潮期的到来。老板当场回答：“我举双手双脚赞成！”一个月后，广交会来宾参观工厂，外宾对此赞不绝口。之后的半个月时间内，企业外贸订单从以前的每月两个货柜（出口产品按货柜计算）变成十几个货柜。 员工还是那些员工，工厂还是那个工厂。为什么会有如此大的变化呢？用人之道不同而已！因此，规范化管理必须把员工放在第一位，老板要坚持以下三个原则。员工是可以信赖的只有不合格的老板、不合格的主管，没有不合格的员工。孙武练兵，宫女也能打仗；韩信点兵，多多益善。为什么？用兵之道不同而已。每一个员工都是合格的员工本节的事例，容易让人得出一个错误的结论——总裁第一。好像一个企业发展得好不好，关键在于有没有找到“甘左金”或者“张总”。是这样吗？答案是否定的。一个人的力量永远是有限的，只有好的体制，才能保证企业持续稳定地发展。所以，规范化管理的实质是打造企业卓有成效的管理体系。员工必须享受企业发展的成果如果我们在制定制度时无视员工的利益，甚至不考虑员工与企业一起发展，那么，企业根本不可能长期稳定地发展。员工永远是企业创造财富的主体，只有老板的发展、企业的发展，而没有员工的发展，企业的发展就是短暂的。要想实施规范化管理，企业全体成员特别是管理者必须彻底转变“员工观”。
四、2025 年目标与规划
（一）核心方向：聚焦场景营销推广场景营销的核心价值是“有需求满足需求，无需求创造需求”。当前存量需求萎缩，增量需求藏于消费“社会属性”中（消费分个人属性与社会属性，如“渴了喝苏打水”是个人属性，“喝酒配苏打水”“宴席用苏打水”是社会属性）。随着居民收入提升，消费社会属性愈发明显，场景营销适配度高，2025年将持续通过场景营销，帮助企业挖掘增量空间与方法。（二）落地方式1. 场景营销工作坊：通过工作坊形式，将场景营销方法论落地企业，2025年春节前后工作坊已排期充足。2. 内容创作：持续撰写场景营销相关文章，积累案例与理论，为后续成果输出做准备。3. 书籍出版：受总编提议启发，计划2025年整理文章与案例，出版场景营销相关书籍，助力更多企业理解与应用场景营销。4. 研究院建设：已成立场景营销研究院，联合行业伙伴共同推进场景营销研究与实践，助力企业抓住场景红利。 
第三节 试产与发布开发组织与人员分工
试产与发布开发有十四个活动，牵涉到的部门有开发部、电控部、市场部、采购部、销售部、PMO部、品质部、工艺部、计划部、生产部等十个部门，牵涉到的人员有：结构工程师、电子工程师、产品经理、采购员、外检员、测试员、项目专员、品质代表、装配工艺工程师、采购代表、销售代表、计划工程师、各部门经理、高层领导等。他们的责任分工和工作输出如表6-2所示。表6-2试产与发布阶段人员的分工表参与人员主要工作输出项目专员检视与推动试产工作，处理开发过程中的问题和冲突，收集评审资料，组织召开试产评审会，评审整改问题确认《试产评审报告》、《试产评审问题整改表》结构工程师产品BOM编制与发布，样件确认，试产指导，参加评审和评审整改。产品BOM、《样件确认单》电子工程师电路板确认，编制电路板BOM、试产指导，参加评审和评审整改。电路板BOM、电路板确认单装配工艺工程师编制系统装配工序，试产培训、试产指导，参加评审和评审整改。工艺路线发布采购代表新物料价格确认，试产物料采购，参加评审和评审整改。试产物料品质代表与测试员样件确认，来料检验，产品型式检验，参加评审和评审整改。《型式检验报告》认证工程师产品认证，参加试产评审。产品认证证书计划工程师组织试产，参加试产评审。产品经理编写《新产品卖点策划》，组织召开上市研讨会，编写《新产品上市策划》和产品销售培训教材，参加试产评审。《新产品卖点策划》、《新产品上市策划》、销售培训教材销售代表编写《渠道分析与计划》，组织销售人员参加培训，编写《新产品销售计划》，参与上市研讨会《渠道分析与计划》、《新产品销售计划》PMO部经理批准项目执行过程文件，处理各项目之间的资源冲突问题，参加评审会议。其他部门经理为项目提供人力资源，审核其下属的输出，参加评审会议。　高层领导参加评审会议，作评审决策。试产评审决策书试产阶段是属于生产转化阶段，工程师的工作量开始减少，生产部正式介入，采购部的工作也由打样转化了标准采购。发布阶段的工作属于产品销售准备工作，产品经理和销售代表的工作突然增大。下面只列举几个典型的成员工作量的情况。1.结构工程师和电子工程师结构工程师的工作量可能会很大，也可能会很小，主要工作是确认样，与之后的试产整改。如果产品前面设计不好，试产问题多，整改的工作量就会比较大。有些工程师试产整改的工作比方案设计时还忙，成了“救火英雄”。电子工程师的工作量也结构工程师的类似，工作量的大小取决于试产问题多少。2.装配工艺工程师这个阶段加工工艺工程师已基本上退出了，评审都不用参加。但装配工程师的工作进入了关键阶段，和结构工程师一样，其工作量取决于试产问题。3.采购部在整个新产品开发周期中，这个阶段采购部的工作是最重要的，要确认新物料的价格，要开始正式采购试产物料，要配合结构工程师、外检员作物料确认与检验，如果发现物料不良时，要联系供应商紧急处理。试产能不能按时进行，大部分情况的取决于采购部的工作进展。4.品质部品质部主要是加入外检员的工作，进行样件确认和来料检验。一般外检员是不加入PDT团队的，他们的工作由品质代表跟进和处理。5.产品经理在新产品开发前期和后期，产品经理的工作工作量都比较大，前期是产品需求阶段的工作，后期就是新产品上市策划工作，中期只有一个客户体验活动。处于这两个阶段的产品经理很难同时参加两个以上的项目。6.销售代表销售代表只是在新产品开发的前期和后期有相关的支持工作，主要是配合产品经理的工作，工作量不大，一般不加入PDT团队。
14.2.2 需求管理与订单评审流程梳理
（1）当前的销售预测包含销售部的年度预算和月度预测两个计划。年度销售预算是各销售部按月预测销售额，单位是万元，并没有针对单个产品的预算。如表14-1所示。表14-1年度销售预算　123456789101112销售一部100010001000100010001000100010001000100010001000销售二部500500500500500500500500500500500500销售三部120012001200120012001200120012001200120012001200销售四部110011001100110011001100110011001100110011001100国际事业部800800800800800800800800800800800800月度预测比年度预测稍微细化，但也只预算到了单个客户层级，也没有到产品上。如表14-2所示。表14-2月度预测客户123456789101112销售一部A100100100100100100100100100100100100B200200200200200200200200200200200200C300300300300300300300300300300300300D400400400400400400400400400400400400销售部并没有给出产品层级的滚动预测给生产运营部门，生产部是严格基于订单排产，采购部是基于历史用量进行采购。（2）当前的订单评审流程。公司目前的订单评审是在自行开发的CRM中进行，销售录入订单后，经过生产初评、工艺评审、采购评审、生产部评审、销售确认环节，要求在销售录入订单的2天内完成。生产初评：主要是考虑未排产订单，产品的制造周期。例如当前有5天未安排订单，产品制造周期是10天，那么给出的承诺交期是15天或客户要求日期。工艺评审：主要是从工装工具的可用性进行分析。采购评审：根据物料的BOM计算出物料需求，然后考虑当前库存，未排产订单，已经排产但未领料的订单需求，计算出库存可用性。在诊断中发现很多物料是未纳入BOM，需要手工计算需求量。生产部正式评审：根据工艺和采购的反馈，调整预期交付日期。销售部评审：根据生产部承诺的交付日期，以及客户订单紧急程度，或者接受生产部的交付日期或者驳回，重新评估。订单评审完成后，CRM会将订单交期导入到ERP系统中指导主计划员排产。这个流程主要的问题对承诺交期的确认。首先，×公司内部是有每个产品的标准制造周期，根据产品的工艺难度，周期7~14天，然后生产部接收订单时是将未安排订单的天数+标准制造周期作为承诺交期。销售部对这个逻辑不满意，销售经理说：“第一，未安排订单中有些是不着急的订单，因此直接这么计算生产部给自己安排了过多的安全量。第二，从客户角度来说，对每个单一产品，客户希望的是固定的交期，不能同一产品这次14天，下次21天。难道和客户说，因为现在业务忙，所以只能给交期延后吗？第三，就是按照这个交期，生产部也经常交不上货。第四，这个周期我们销售部理解是正常生产周期，对于一定比例的紧急订单，应该可以压缩这个周期，对客户的紧急订单要有一定的响应。”生产经理说：“首先，每天都有新订单进来，一个订单今天评审时确实有一定宽放量，但转天就有紧急订单进来需要先安排，然后几个后这个订单也变成紧急的了。所以交期承诺的时候必须有一定裕量。至于压缩交付周期，能压缩的只是印刷前的排队时间，但这个订单排前面了，别的订单就要往后排。其次，问题的关键点是紧急订单比例过高，客户不按照约定的交付周期下达订单，这里面有些客户计划比较好，紧急订单少，另外有些客户整天下紧急订单。再次，旺季时公司每天印刷米数是固定的，超过产能的需求只能往后排。最后，咱们公司产品种类多，设备种类也多，设备也并不通用，有时候某些特殊设备产能不足，也会导致特定订单交期延后。”其实×公司的问题是订单交付模式企业的同类问题。有些问题是管理问题，有些是技术问题。例如旺季总订单超过产能，这个是管理决策问题，需要公司高层来进行“产能配额”分配，然后各客户经理按照配额来接单。×公司的订单承诺流程中存在2个问题：一是产品工艺路线，能力测算模型未建立；二是“能力预留”未有效管理。能力测算：笔者在国内服务过很多企业，这些企业多数是滚动发展起来的，设备类型各式各样，同样的产品可以由不同的设备进行生产，同时这些产品在不同设备上的工时是不同的，而且通常并不成比例管理。所谓比例关系是指：如果AB两个产品，在甲乙两个机台生产，如果A生产一件在甲是10小时，乙是5小时；B生产一件在甲是8小时，乙是4小时，我们可以认为甲乙两个设备是比例关系，那排产就容易了。如果不成比例关系，排产就涉及了优化调度问题。此外，市场需求又是波动很大，而且随着时间推移，总是有旧产品逐步退出市场，新产品逐步进入市场，需要生产工艺部即时进行产品-加工中心的工艺路线与工时调整。笔者见过的大多数企业都和这个×公司一样，直接用一个简单粗暴的方法来衡量产能，×公司在进行订单交付日期评定时，不考虑产品种类差异，直接按照米数测算，问题是不同的产品印色不一样，例如10色印刷机只有1台，如果10色的产品过多，那么这些产品的排队时间比平均排队时间长，如果按平均排队时间就会无法按期交付。解决这个问题需要进行产品-工艺路线固化，具体做法在改善阶段详细讲述。“能力预留”：这个概念很容易理解，客户随时可能下达新的订单，如果严格按照当前未排产订单+制造周期进行承诺，一旦出现紧急订单，不紧急的订单只能推后，也没法完成。难点在于到底预留几天是合理的。销售坚持说客户的订单频次和数量都是不可预测的，因此没有办法得到合理的宽放天数。这个天数没有定式，需要根据数据分析的结果来得到，而且不同的客户，不同的产品族也有差异。后面在数据分析阶段会详细分析。
二、信息化管理：万家云诊所管理平台
随着互联网的高速发展，IT行业逐渐浸润到医疗行业。相对于诊所而言，互联网信息化是机遇也是挑战，更为广泛的患者资源是为机遇，如何应用好新模式保留患者资源是为挑战。随着基层连锁诊所的落地，信息化手段成为日常运营管理的好助手。在基层患者数据众多的情况下，我们看看万家云诊所如何利用定制化开发，改变千篇一律的“医院式信息系统”，让诊所管理变得更容易，他们解决的又是什么问题。万家云诊所是基于SaaS模式下的专业诊所工作平台，建立全流程就诊程序，实现规范化、标准化的诊所一站式管理，预约登记、前台接待、医生就诊、电子病历、处方拿药甚至结账收费的标准就诊流程。目前市面上绝大部分的诊所软件基于医院信息化系统基础进行更改，大多数诊所的实际使用场景及习惯与系统并不匹配，导致使用不畅，诊所运营效率低下。在诊所规范标准化的经营管理的基础上，万家云诊所身处诊所发展场景中，为诊所定制开发，让诊所管理变得更容易。利用云诊所系统科学地实现诊疗过程的全面管理，不仅仅提供诊所内部支撑，还可以有力支持诊前和诊后的服务，真正帮助诊所完成互联网化管理。作为诊所日常运营管理工具，万家云诊所希望利用自己的系统解决基层诊所三大痛点：成本、管理、时间。1.无纸化效率办公，发掘数据资源基层诊所医护人员使用全套信息化流程，能够更有序地开展工作，持续保持高质量的工作状态。结构化的电子病历有专业模板库，医生可以便捷地撰写病历，也能随时调取患者历史病历、处方信息，提升此次诊断效率；智能知识库能帮助医生诊疗更快更准确，将患者信息数据在就诊的各个环节录入系统，真正实现“诊所无纸化”。全方位提高医护工作人员的工作效率。“诊所无纸化”不仅是将档案资料输入电脑，而是能够在任何时间和任何地方查看患者的相关信息，从中找到所需要的资料，完善客户管理和服务，全面降低运作成本，争取诊所利润最大化。通过万家云诊所的数据分析功能可以如实查询每一个患者的就诊情况，从踏入诊所就诊开始对患者的信息管理就开始了。根据一位诊所从业者分享的经历，通过一个患者的数据，医生可以从初诊开始分析如何合理回访和制定患者沟通治疗方案，最终使患者同意整体价值10多万的种植牙方案。系统记录着首次接诊患者的是哪位医生，医生初期是如何与他沟通，到最后这个患者的电子病历、预约情况、电话回访及收费情况等。一系列详细的信息清晰透明，患者对治疗方案的接受程度也会更高。基于这些数据，诊所老板才可以了解每位患者如何流失、为何流失、对治疗是否满意等信息。相比传统诊所从一大堆纸质档案中翻找出患者的案例，如今系统数据分析，一目了然，只需点击几下鼠标就可以轻松完成。除运营成本外，诊所运营存在一定的风险成本。根据法律规定，对因医疗机构隐匿或拒绝提供病历资料导致不能鉴定的，该后果应由医疗机构承担。许多医疗纠纷正是由于医疗机构与患者之间信息不对等，而造成双方的损失。规范诊治过程，合理使用电子病历，可防范风险，避免医患纠纷，这是万家云诊所的诉求之一——最大化的为诊所提供方便、清晰、可记录的流程管理，规避风险。2.规范管理体制，提升管理效率诊所要做好，不仅仅是诊疗水平提升，诊所也像一个“小公司”，同样存在着管理的问题。利用管理信息平台辅助自己的内部管理，是相当有效的手段。万家云诊所提供从诊所前台、医护、财务、人事行政到管理者等各个平台的每一项工作及运营流程管理，有效地帮助诊所对运营体制进行质量监控和高效管理。同时，系统可以为管理层提供科学化的分析数据，帮助经营者预测市场需求、客户需求，进一步形成决策科学；同时在信息化平台上可建立内部联系与互动，大大加强团队协作能力，提高诊所整体运作效率。对于连锁诊所来说，共通的信息管理平台，可以省下更多的人力、时间成本。3.预约管理，提升患者满意度就患者角度而言，万家云诊所可以从两方面提升患者就诊的满意度：一是通过万家云诊所的预约功能帮助患者通过一键预约，无需排队挂号，让患者分时段就诊，改变以往患者扎堆就诊时长时间等待的情况，达到减少患者就诊等待时间的目的；同时，医护人员可以提前查看预约就诊患者人数，预估工作量，更好地为患者提供快速有效的接待、诊治服务。二是无纸化归档，可有效保护患者隐私，方便患者就诊。万家云诊所能通过患者健康管理，自动归档用户的就诊记录，帮助诊所更好地管理用户健康；通过会员管理、随访管理，整合用户信息，提升客户关系，规范高效的随访计划，提高患者的留存率；同时支持多端消息互动，在线咨询，如聊天、语音、视频等途径进行医患沟通。没有优秀的诊所，只有时代的诊所，身处快速发展的时代，诊所也需应时而变，在国家大力提倡医疗资源下沉基层的今天，基层诊所也正在改变过去的小、乱、差形象。因此，互联网+诊所管理系统模式成为基层诊所转型的重要路径，从标准化管理入手，接受新的运营模式势在必行。
1.精益中，供应链跟不上怎么办
在全球化的今天，每两次经济危机之间的间隔将越来越短。可见，即使本次危机将要过去，我们也不能高枕无忧，企业间的竞争也不会结束。因此，思考企业未来，未雨绸缪地进行精益管理将成为我们必然的选择。精益管理通常包括整个供应链走向精益的过程，而不限于企业内部的精益生产。因此，研究和实践容易被忽视的供应链前端的精益管理，具有十分重要的现实意义。（1）供应商精益管理的意义。在充分竞争的时代，客户个性化需求及利润空间的逐步趋窄，客观要求企业必须将目光从个体企业内部生产过程的精益化，转向产品生命周期中各个环节和整个供应链系统的精益化。通过精益管理提升供应链的品质、效率和交货的竞争能力。供应链是指商品需要经过供应商、制造商、销售商进行原料提供、产品生产和销售而形成的一个链状的供需过程。只有保证原料、零部件等供应链中各个环节管理的高水准，才能保证最终产品的竞争力，满足客户的需求。由于对供应链的前后端固有的主观认知，人们往往会忽视对供应链前端，即供方的关注和支持。事实上，关注和帮助供应商提升管理，对提升供应链竞争力是十分有效的。第一，可以通过控制和改良供方原材料、零部件的品质水平，减少由于供方不良给最终产品品质造成危害的可能性，提高客户对产品的满意度。第二，供方稳定的高品质还可以消除整个供货过程中如退货、修理等失败成本的浪费，改善整个链条的盈利能力。第三，可以提高整个供应链的反应速度，缩短交货周期，更好地满足客户快捷交货的要求。第四，可以促进供需双方相互理解、相互支持，继而形成稳固的互利双赢伙伴关系，这种关系会在共同面对危机时发挥重要作用。（2）供应商管理中的误区。在一次总裁班课堂上，笔者谈到企业必须拥有先进的供应链管理理念，并且通过在支付和管理上对供应商提供支持，与供应商建立互惠双赢的伙伴关系。听到这里，有学员指出，上一堂课程的老师刚刚教他们如何用供应商的钱赚钱。可见，关于供应商管理，人们还存在着很多认识误区和错误做法。第一，无节制压低采购单价。在制造业成本构成中，原材料或零部件一般都占有很高的份额，企业高管对原材料或零部件成本予以关注，这本在情理之中。但是，管理者会不知不觉地把关注的焦点放在原材料或零部件的采购单价上，并期望通过无节制压低供应商供货价格，来提高自身成本竞争优势。无节制压低采购单价的后果是严重的，供应商或者因为无利可图而被迫停止供货，更坏的情况是供应商为了生存而以次充好。第二，太多审核监管，太少辅导支持。许多企业抱怨，供应商能力低下，品质、交货等总是达不到要求。面对问题，许多管理者想到的是，通过加强审核监督，甚至采用重罚等手段来达到目的。至于对供应商实施辅导，帮助提升管理水平，仍没有意识或少有作为。其结果是，供应商能力提升缓慢，考核和处罚还会增加供需双方的不信任感，以至于出现相互推诿的现象。第三，能拖欠货款成了被奖赏的能力。有的企业以为，能够拖欠货款是采购经理值得称道的能力，并以此来考核采购经理的工作绩效。其结果是，企业想方设法拖欠货款，还经常找茬（品质不良或交货延迟等）不支付或少支付。这样做的后果是企业信用和形象严重受损。笔者的一个企业家朋友就告诉笔者，他再也不想和国内某大牌企业做生意了，原因是对方不仅做事霸道，而且支付信用很差。第四，供应商不行就换。在一些企业看来，更换供应商易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商。在不断更换供应商的过程中，这些企业确实能够从中得到实惠。但是，这样做的缺点也是显而易见的，那就是在供应链整体能力提升方面无所作为，缺乏积累，而且还会在企业信用和形象上遭受莫大的损失。这些认识误区和错误做法，不利于供应链整体能力的提升，会阻碍企业走向精益的进程。
二、监管机构
第一，面对监管函、问询函等，一定要合法合规地响应监管机构制定的这些法律法规和规章制度。第二，要及时回应监管机构的关切，要全面客观地回应。对于企业内部来讲，应该做到合规督导，建立审慎的信息管理制度。同时，要对各项资本运作对应的信息披露工作做科学艺术性安排。
1.渠道机会，差异化战略之魂
用4P组合看工业品差异化营销，产品机会不大，核心技术在他人手中，只好走混搭创新的窄路；定价机会更小的情况下，低成本红利渐行渐远，低价冲击对手的做法，先是外伤，接着就是内伤。产品和定价机会小，这是坏消息，可促销和渠道的机会很大，这可就是天大的好消息。产品促销，不如品牌促进；渠道差异化，促进盈利模式独特化，这两者工业品营销的特有机会，尤其是在国内市场。 机会那么多，就是没人在乎。因信称义，是信仰的开花结果；因信领先，则是渠道机会的由虚而实。长期游离于终端市场的决策层，别太自信战略的威猛与产品的犀利，没有渠道的畅通与高效，战略与产品只能是空中楼阁，不接地气的宿命又一次悲催上演。渠道是水，产品是舟，战略是舵，渠道的重要性可见一斑。（1）从渠道层次看，工业品渠道层级少、成员少，处在相对扁平化的有利地位，从战略到执行的衰减度也相对低很多。（2）从渠道掌控看，工业品渠道还没有家乐福、苏宁等超级卖场，厂家和经销商的经营自由度较高。（3）从渠道机会看，老旧的工业品渠道模式，靠着产品价格和工厂政策的惯性推动，多少深埋的机会有待挖掘，谁先出手，谁就先得利，以快制胜是大原则。左看右看，工业品渠道机会真不少，可总是被白白放弃，原因何在呢？渠道机会具体如图6-2所示。 图6-2渠道机会，以快制胜是要领 ◆野蛮生长，先快后慢难持久工业品经销商，起家最为简朴，工厂里下海的销售员、机电公司的业务员，都能捷足先登，利用手中的客户人脉，干起买卖中介的生意。厂里有熟人，可以拿到优惠的政策，在结款方面也是受尽百般恩宠；客户有熟人，不愁销售不出去，拿着客户订单到不景气的工厂里，那种感觉是相当舒服。昔日工厂眼中的吃喝玩乐哥，摇身一变为工厂生存的靠山。市场体制导入时，工业品企业滞后于消费品企业二十多年，工厂与市场的咫尺万里，是早期发家经销商的纵横天地。先富起来的经销商，在面临结构转型、系统升级、营销引领的新时代，愈加感到力不从心，固守既得利益，又生怕夜长梦多，富家翁的好日子恐怕难以一辈子；徒有革新之心，又没有一招鲜能解开现实经营的乱麻团，若是规范化、标准化地折腾一年以上，眼前利益吃亏不算，人心也怕闹腾散了。 物质上成功的人，有两个归因方式，一种是自己的努力与能力，另一种是时机与时运。自负的人，抱有人定胜天的个人理想，崇拜野蛮生长；谦卑的人，懂得感恩，乐于承认幸运的眷顾，个人因素退居到次要的位置。自负与谦卑，本无好坏之分，只是到了二次创业的时刻，两者的期盼与耐受力大为不同。野蛮成长者，发现曾经的成功无从复制，害怕未来的赌注会赔光老本，患得患失，企业战略就会不明确、执行不坚定，二次创业的初始速度低，遇到陡坡多半以退缩告终。承认幸运造就自己功成名就的人，就会思考如何可持续的发展方式，以客观的、规范的经营，替代主观的、随性的钻营。不客气地说，工业品行业的经销商大佬们，赚现钱的生意经远胜于谋未来的经营观，二次创业的成功率不一定比一次创业高。 ◆厂商博弈，利益机制生内乱工业品陈旧的定价方式，滋生了经销商的骄傲。出厂价、经销商和市场价，三级价格机制中，出厂价是厂家成本加利润的总和，第一道利润在出厂门之前就已经赚到了，可是从经销商手中赚的，也就是说，经销商是厂家的衣食父母。身份这个事情，从来不写在合同上，双方心知肚明，时候到了立马显出身份的高下。一家工业品企业的老板，在企业做大之后，想摆脱第一代经销商的剥削命运，于是想通过新产品推广，吸纳新经销商的加盟，希望新鲜血液的流进能够让渠道面貌焕然一新。营销部门开动起来，忙于寻找与评估潜在经销商的加盟资格；销售部门调动起来，从新产品与老产品的任务比例上给压力，当然，新产品销售提成也大有提升；老经销商的座谈会也开过了，公司战略、经销商远景与竞争态势，动之以情晓之以理后，反抗引入新经销商的声音终于有所收敛。 一切的努力，看似有了眉目，新产品推广在历经半年后也有所起色，突然，老经销商的几个大户一夜间“谦虚”起来，纷纷表示自己力不从心，下个月的销量计划一时间报不出来。这下，炸锅了。老产品、老经销商的存量，可是占据本年销量目标的70%，这70%市场若是出问题，那整个计划就要泡汤。没办法，企业老板心不甘情不愿地坐下来谈，道理说干了喉咙，老经销商不为所动，即使大幅让利也没有丝毫效果，到底怎么了？ 一番分析后，原来是老经销商感觉到生存的威胁，他们联合起来与新政策做殊死搏斗。他们知道，鱼死网破的恶果，厂家是难以承受的，可经销商们，却早已暗度陈仓，私下接触甚至已经代理另一个竞争品牌，进行欲擒故纵的把戏。没办法，厂家最后妥协了，对新经销商数量与区域进行严格限制，承诺不冲突老经销商的既得利益，而是公司另外开辟一块行业让新经销商得以存留，同时，若是该行业开发显现前途时，老经销商有优先加盟权。看上去是新老经销商、新老产品的纷争，实则是厂商市场主导权的一场博弈，厂家之所以败下阵来，就是因为客户不在自己掌控之中，再好的利益机制也得由经销商认可与支持。厂商合作在于利，持续合作靠利益机制，若是利益机制主导权旁落，那渠道命运也就多灾多难了。 ◆渠道落地，畅通最后一公里畅通的渠道，好比自来水龙头，拧来就有水，大小自如随君意。蓄水池、主管道、楼道次管道和水龙头，客户活水的流淌，取决于这四个环节的效率（具体如图6-3所示）。（1）蓄水池，工业品企业的市场开发与营销开发能力，蓄水池的进水量、出水量，决定紧随其后的经销商质量与销量。渠道建设的缘木求鱼，就是不去建好蓄水池，反倒是在水龙头上打主意。营销战，出手之前胜负已分出大半，面对面的交手，也就是一次客观的检验罢了。（2）主管道，主力产品线、目标行业、核心客户，他们的现实购买与潜在购买量的大小，相当于主管道的口径，也就是人的动脉。老旧的渠道，像是上年纪的人，动脉硬化不可免，靠药物与手术，莫入强身健体与饮食合理。每个年龄都能都活的比同龄人年轻有活力，主管道就算是不辱使命。（3）次管道，老旧筒子楼的大难题，水压小，出水慢。老旧渠道的二级经销商或者代理商，是一级代理经销商的下线，又是终端客户的上线，渠道阻塞往往在此处。（4）水龙头，终端门店营业额与利润额，销售人员的人均销售额，这些都是看得见、摸得着的渠道效能，也是经销商与企业最为关注的环节，这可是渠道落地的最后一公里。 图6-3渠道落地，畅通最后一公里 蓄水池到主管道，是渠道势能的发源地；次管道到水龙头，形成渠道落地力。若渠道有问题，是先抓渠道势能，还是先动渠道落地力？销售政策死硬派，抑制不住从价格、折扣与返利上直接动手，“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”，销售政策的杠杆力是他们的王牌武器，一扣扳机一切问题全解决。王牌武器的威慑力大于战斗力，偶露锋芒便要一击而中，用得多了那可就是战争狂人了。销售政策上做营销，好比金钱上谈恋爱。营销开发少壮派，会从客户类型与产品结构上，找到更为合适的匹配方式，进而制定出有针对性的营销4P组合。从客户根源想办法，从中长期来说，肯定比直接从销售政策动手来的有效果。可这需要工业品企业决策层有一些忍耐力，要抵挡住经销商与销售人员的口水与泪水，要看清过程中的变化趋势以及可能的结果，不以单纯的单月或季度销量匆促决策。市场开发先锋队，看懂未来市场的动向，提前动手布局，等到尘埃落定时，自己已经处在领先地位，同行唯有羡慕嫉妒恨。以苹果、谷歌为代表的美国企业，市场预判能力极强，让对手只能争其形，无法斗其神，“不战而屈人之兵”，洋人也不差。
三、成长型思维
有人说，成长思维是天生的，其实不是，成长思维是可以后天习得的。所谓天助自助者，当领导者有一定的自我觉察再加上组织发生重大事件的影响，HR乘势创造机会来推动领导者的转变，这时候的成功概率会大大提高。如图16-6所示。图16-6成长型思维在乘势创造或者制造成长机会的过程中，HR可以借助外力，通过工作坊和行动学习引导领导者尝试以下行为：（1）​ 接受不同的声音，包括批评。当接受批评并在现实中改进后，再将这些批评和不同建议升级再试，从而逐渐提高领导者的抗击打能力。（2）​ 寻找过去因为注定论而阻碍公司发展，或者错过了大好成长机会的反面案例，让大家讨论和反思，从而愿意接纳成长思维。（3）​ 寻找外部的专家从理论和外部案例的视角去拓宽领导者的眼界。
2.干部队伍建设的三个要素
第一个要素是使命驱动。干部之所以区别于其他人才，就是因为有使命感、有信念。对组织内部来讲，就是目标、使命、价值观的共识，这是干部之所以能够凝聚在一起的原因，因为大家愿意接受这套组织规则，愿意接受这套价值观。比如我去参观航天发射基地的时候就非常感慨：当年的航天工作者跑到沙漠里，在那么艰苦的条件下建设航天发射基地，就是因为一批部队出身的党政干部和科技专家、技术工人在强烈的爱国主义情怀驱动下，以“为国分忧，为民族争气”为信念，“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的忘我拼搏、艰苦奋斗。有这样一批干部冲锋在前、毕生奋斗，就带动了一批批年轻的知识分子和工人前赴后继，在那么偏远和艰苦的地方为中国航天事业贡献青春热血。华为干部管理的第一条就是使命驱动，强调信念，强调对公司价值观的认同；阿里巴巴的考核中，很重要的一点是价值观考核，对员工可以没有价值观考核，但是对干部必须要有。这种使命感来自志同道合，要选拔一批适合公司文化和价值观的人在一起。不同的企业有不同的价值观、不同的个性，比如有些人愿意在华为工作，有的人就不愿意，这就是使命感、共识、价值观的认同所决定的。所以，对干部的管理是价值观的管理，没有价值观的管理，干部就没有使命感，没有使命感就是短期行为，就没有激情，这是一个企业最大的危机和问题。第二个要素是责任担当。干部是责任担当者，这种责任包括自我管理的责任、绩效责任、带队伍带团队的责任等。干部的核心责任首先是带领团队不断创造高绩效，包括财物绩效和人才绩效。其次，干部的责任担当体现在遇到困难和问题时，不绕着走，敢于直面问题，敢于担当，敢于迎难而上，有承担改革的责任，承担风险的责任。责任的担当是干部最重要的素质，人有责任感就不会绕着问题走，就会全力以赴，就会找方法不找借口。第三个要素是能力建设。现在，企业里干部队伍存在的最大问题是能力跟不上、领导力跟不上企业转型发展的要求。新时代的干部要有新的领导力，我提出“新时代的灰度领导力”，包括使命愿景感召力、跨界融合领导力、开放包容的心态、竞合生态战略思维、分享赋能领导方式、自我批判与自我超越的品格等（彭剑锋关于新时代领导力的文章请参见49辑《洞察》——编者注），这些是新时代对干部提出的新领导力要求，所以我们要进行能力建设。干部的能力建设就是要构建能力发展通道，无论是“之字形”，还是“火箭形”，两个通道没有对错。一个人才的成长，不能全是按部就班，也不能全是“坐火箭”，而是既要构建体系，按系统按流程培养人才，对于真正的特殊人才，也要允许“坐火箭”。这三个要素是整个干部队伍建设的核心。3.新形势下干部队伍的新问题关于干部队伍建设和干部管理，现在面临的突出的问题如下：第一，新型组织对干部提出的新定义和新要求。比如“今日头条”，老板是“80后”，领导团队都非常年轻，他们也没有固定办公室，就是天天在一线、在终端和员工泡在一起，研究产品问题，研究客户需求问题。企业家本人是一个产品经理，也是一个大业务员。这就是新型互联网公司，完全以技术、产品为核心，所有人都围绕技术和产品转，这时候干部人才从哪里来？可能就不是传统的培养、选拔的概念，而是要从技术攻关、产品攻关、市场攻关的实战中快速成长起来。干部的角色也不是传统的带团队管理人，而是主要考虑人与技术的结合，人与岗位的结合。第二，企业转型变革过程中的干部管理新问题。比如在国企混改中，就面临着混合所有制经济条件下的干部管理、干部职级对应问题，引入民营企业的干部时，假如对方要当副总裁、副董事长，国企里传统的司局级、科股级的干部行政级别怎么去对应？原来的行政级别序列还适不适用？我认为这是个很现实的问题。转型变革对干部管理的要求最重要的是机制制度建设，要在责任权利机制、责任承诺机制、权利分配机制、利益机制、能力发展机制等方面创新，否则整个干部队伍很难适应未来新的发展形势。第三，新的时代背景和经济形势下，企业创新突破成长的迫切要求与干部队伍激情与创造力疲乏的矛盾。一批改革开放后在市场中成长起来的，有二三十年以上发展史的企业，现在干部群体的最大问题是使命感缺失，过于强调利益导向和权力导向。企业高管团队奋斗动力不足、惰怠、占着位子不作为的现象比较普遍。另外，面对互联网、数字经济和智能化，干部队伍的知识结构单一、能力不足的问题也很突出。企业要进行战略转型与创新突破成长，必须要重塑大家的使命激情、重拾创业激情和奋斗精神。最近我一直在企业里面倡导，领导干部班子要让年轻人来搅动。任何一个领导班子至少要有1/3的85后、90后，这并不是否定年龄大的人，而是强调，一个组织中要有年轻人脱颖而出。要适应现在这个时代的要求，就需要改变干部观念和认知模式，进一步优化和重构人才结构、知识结构、年龄结构；杜绝占着位子不作为的惰怠现象，让“能力恐慌”、竞争机制激活干部队伍。
  
    
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