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第二节渠道管理特点
渠道管理是单独的一门功课，由技能、模式、流程、薪酬激励、定岗定编、作业指导书、职责、规章制度等构成，目的是达到完整自动运行的程度。
第五节成功签约需要注意的九个细节
与经销商的合作谈判，成功的关键是满足其核心需求、成长需求和个性化需求，当经销商感觉你的价值主张能够满足他的诉求时，双方就可以展开合作。但经销商要改变供应商换一个品牌是有一定的风险和转换成本的，如销售政策能否真的兑现。说服其原有客户使用新品牌的难度和花费的精力；员工不熟悉新品牌而需要重新培训的成本；原有供应商的关系损失和可能的返利损失；新品牌的质量和服务的不确定性，是不是真的像厂家说得那么好。因此，有些经销商有可能还在犹豫和拖延，这也是很正常的。因此，为了打消客户的顾虑，推动经销商与厂家成功合作，在与经销商就合作进行沟通和谈判，有一些注意事项。
五、直播总结
本次直播作为“集成供应链设计”主题的下半部分，围绕“无标杆假设下的逻辑推演”核心思路，重点讲解三方面内容： 核心逻辑框架：明确集成供应链设计的“输入分析→价值定位→多维目标分解→三层业务逻辑（方法、协作、决策）→人性匹配审视→人才规格匹配”六层路径，优化调整为五层逻辑体系，强调“业务逻辑优先于组织流程”，避免照搬标杆；各层次设计详解：以整体级（集成供应链）、模块级（采购）、流程级（供应商认证）为案例，拆解各层次的设计要点——整体级聚焦交期主轴与多维度平衡，模块级突出“战略采购+执行采购”分工，流程级强调“实质性考察”与“多级决策”，确保设计可落地；诊断与落地整合：提供供应链体系诊断模型（逻辑属性、因果律等维度），明确流程落地需输出的组织文件、流程地图、领域性政策，以及与人才、激励等五项系统的联动方式，形成“设计→诊断→落地”闭环。
三、生产计划的执行反馈
生产数据的及时录入，如进度、良率、成本、工时、工序库存等。​ 生产计划汇报，如计划达成异常、停工、完工汇报等。谁报告、报告给谁、报告要求等。
第1节 案例：M企业面临的“公平性”困惑
2009年，我曾经与北京一家从事软件开发的IT企业（M企业）进行过深度合作。该企业初衷是希望通过薪酬水平来吸引和留住员工。M企业普遍存在的问题是在企业工作了3年左右的技术员工离职率较高。企业支付给这部分人员的薪酬与当地薪酬水平相比，并不算低。从组织架构上来讲，技术类的核心部门是产品开发部，包括产品开发、技术研发、系统支持三条主要业务线。产品开发采用项目制方式，标准项目组配置包括系统架构师、系统设计师、软件开发工程师、测试工程师、文档管理员等。该企业技术类人员中规模最大的是软件开发工程师，约占整个技术人员的40%左右。通过离职调查，技术类人员离职的主要原因在于感觉公司利润“分配不公”。具体来讲，主要原因包括付出与回报不成正比，对公司项目奖金核算方案不满意，没有更好的发展机会。调查结果对企业高层的触动很大。从高层的角度来看，给员工付薪多少，首先取决于企业的经营状况。在制定薪酬策略时，企业定位在平均水平不低于市场水平的50分位线，针对部分核心岗位的薪酬标准还会更高。通过待遇留人一直是该企业倡导的用人留人理念之一。但是，在过度关注水平的同时却忽略了员工之间收入的平衡性。例如，在项目组成员的激励上，并没有严格的根据员工在项目中发挥的作用进行薪酬分配，同工种、同等级的员工在奖励分配上几乎没有差异；在主业人员和非主业人员之间的薪酬标准的差异化也没有明示，可能有一些一般管理人员的收入比开发人员还要高。开发人员从业3年以后，公司并没有明确的员工提拔晋升的管理办法，更多的是基于领导的定性判断，员工感觉空间不明晰，评价不客观。
四、新市场新产品的队伍组建
面对全新的市场和全新的产品，犹如一张白纸，无知也无畏，没有参考标准，也没有思想羁绊，一切工作只要按照计划落实推进就行。因为新队伍里的每一位成员在工作时，很多时候都可以灵活行动，下手的地方多，只要行动的次数和频率足够高，就能给公司创造很多的增收机会，产生的经济效益自然多。因此，面对全新的市场、全新的产品，因为没有可比性，组建队伍相对来说轻松简单。也正是因为在这样的环境下组建队伍相对简单，很多企业在这一步却犯了人才管理错误，造成公司大量的资源被浪费，轻者影响市场开发进度和新产品推广的拓展速度，重者把市场做成“夹生饭”，公司不得不重新组建队伍和重新启动市场。W公司是2015年4月初申请成立的一家饮品生产销售公司，在2016年3月推出一款甜牛奶含乳饮品，率先开发河南、山东青岛及烟台市场。公司聘用一位老家沈阳30岁出头，在2月份刚结婚的张姓主管负责这两个市场的工作。这名张姓主管上任后迅速搭建了班子，积极开拓市场，到8月已陆续开发出15家（河南3家、青岛8家、烟台4家）中小经销商。可是到了9月，公司行政部不断接到经销商投诉，说最近几个月见不到该公司业务员，产品严重滞销也没有业务员管，打主管电话说会及时安排业务员协助处理，但是见不到主管，业务员也迟迟不到，甚至有3家经销商明确说不再合作了。公司面对突如其来的投诉，急坏了销售总监王总，他百思不得其解，到底出了什么问题。他火速前往市场走访调查后发现，因为这名张姓主管活泼好玩，搭建队伍里的五名成员也跟张姓主管一样活泼好玩，再加上这名主管刚结婚，经常回老家，公司监督不到位，业务员见主管经常不在也跟着偷懒，产品滞销越来越多又没人指导，于是业务员干脆不下市场不见客户，导致问题投诉规模性爆发，影响了公司业务正常发展。这个案例就是典型的组建队伍不当和队伍监管不力导致的结果。那么，针对新市场新产品到底如何组建一支稳健踏实的队伍呢？这里不说队伍监管，提出两个有效的办法：一是必须选择一位综合能力比较强的主管；二是选择匹配和互补的队员。（一）选择综合型素养的主管一个好的开局就意味着成功了一半。新市场开发和新产品推广时的队伍组建也是如此，临门一脚是关键，找到一个好的主管带领队伍，公司就会非常省心。无论是初创公司还是中小企业，在开发新市场和推广新产品时，能正确识人、正确选择主管非常关键，关系到公司一方疆土生意的成败。因此，在选择主管时，不管是从内部晋升还是外聘，首先要有工作经历和阅历。如果没有相应的实战经验，盲目或者仓促派遣主管，无疑提前给市场埋下了定时炸弹。其次，还要和即将上任的主管就家庭生活等进行沟通，了解其生活状况、家庭状况、生活习惯及生活爱好，包括个人经济结构等，这些看似简单的东西，都会直接影响一个人投入工作的精力和工作状态。最后，对即将上任的新主管有15天或者30天的观察期（观察期绝对不是试用期，而是准备派往新市场前要从其身上寻找潜在综合因子，观察是否适合任用），万万不可没有观察期就直接赶鸭子下河，否则受损失的还是老板。高达（化名）公司高老板在2017年5月承诺月薪两万元，其他福利另计，高薪外聘了一名主管，负责该公司系列产品销售工作。这名主管多次跟老板提到公司小、品牌认知度低，反映产品价格太高，希望公司抓紧做广告、大力度促销，还说市场再这样下去真的很危险。7月初，这位经理上任快两个月了还没有一个订单，老板急了，直接叫这位经理走人。问题是叫人家走很轻松，公司不给人家承诺的薪水，人家会心甘情愿吗？肯定不会。如果全部兑现了承诺的薪资，那么这个投入产出比的代价也太大了，赔了夫人又折兵。事实上一名真正合格的主管就是一名人事经理：一是要会识人；二是要会用人；三是能管住能人、调动小人，同时也是业务能手或者冲锋好手，这样的主管才是合格的主管。（二）选择的队员要与队伍匹配很多主管在搭建班子时，都是寻找自己喜欢的、像自己的和听话的成员，殊不知这样组建的团队是不能高效完成工作任务的，这种现象应该比较普遍，我相信总裁们都遇到过这样搭班子的事情。试想一下，能力强的人非常有个性，为人处事肯定会有自己的棱角，固然不好管，很多主管都会以这类人不听话为由而拒之门外。小公司小牌子没名气，小团队选人以能力为主，需要容忍员工的一些缺陷；大公司用人因组织架构完善，工作细分小片化，团队骨干成熟，选人以德为主，人品第一位。当然，选择忠诚的、敢于合作、敢于打拼的人选无可厚非，但是如果每位成员都是像主管的，自己喜欢的听话的，那么这个队伍一定没有活力和闯劲儿，或者是死水一潭。面对这种情况，在组建团队时，要找什么样的组员，我建议主管们多看看《西游记》。在这个团队中，暂不说白龙马，唐僧不是能力最强的，但绝对是目标清晰、决判果断、综合平衡能力最强的；孙悟空最不听话，但是逃不过如来佛、紧箍咒，做事干脆利落，能力最强的；猪八戒好色好玩，还制造事端，但是走到哪儿都是活宝，活跃团队；沙僧整天挑着担子上山下坡，从不抱怨还觉得做事不完美的等。正是这些各有所长、互相弥补、搭配合理的队员成就了这个经典绝唱的团队，值得现代企业主管借鉴和参考。我认为团队成员的个性一定是互补的，这绝不是巧合。比如一个家庭的组成，夫妻俩的个性大多数情况下都是互补的，一个主内一个就主外，一个强势一个就弱势，一个活泼一个就内向，要不然也就不会有和谐家庭，更不敢想象如果两个人都是一样的个性，组成家庭会是什么结果。团队成员的合理搭配及个性互补，是新市场能否开发成功及新产品能否拓展开来的关键所在，优秀的都是如此。
第三章 通用汽车两人说
所谓经典著作就是人人都知道却很少人会有兴趣去读的著作，《公司的概念》的再版证明这本著作还没有沦为经典。——德鲁克《公司的概念》1997年再版序言　　艾尔弗雷德·钱得勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》中谈到，与世界其他地方相比，现代企业制度在美国蔓延最为广阔，影响最为深远。钱得勒所说的美国现代企业制度是由少数大公司首先创立的，斯隆（AlfredP．Sloan，1875—1966）领导的通用汽车公司是其中最卓越的代表之一。　　1943—1945年，德鲁克在通用汽车进行了为期18个月的研究，根据研究成果写成了《公司的概念》一书（1946年）。在一定程度上，由于这本著作的影响，在战后几十年的时间里，通用汽车的组织和管理制度成为现代工业企业的样板。不过，尽管德鲁克对斯隆赞赏有加，斯隆却坚决不同意德鲁克的观点。在沉默了将近20年后，斯隆写作了《我在通用汽车的岁月》一书（1964年），申明了自己的管理哲学和经营政策。在此后的岁月里，这两本著作一般再版，成为管理学领域的经典文献，它们的观点也一直交锋到今天。
三、经销商组织建设的关键点
经销商内部组织建立之后，除根据工作量及业务规模进行定岗定编外，还需要完善基础设置内容。比如，要明确界定各个部门的核心职能，每个岗位具体的工作职责，制定每项职责，履行要遵循的流程及规章规章、工作要求标准，同时要建立岗位的薪酬及考核体系。只有这样，才能使组织顺畅运行，高效开展工作。具体有以下五大关键点：
二、区域市场需要合格经理
区域经理是嫁接在企业和经销商之间的一座重要桥梁，也是企业安排在外面的一方诸侯或封疆大吏。一个区域市场从某种意义上来说就是一个独立的经营个体，企业总部对区域市场的掌控更多的是对区域经理这个人的掌控。　　区域经理的角色这么重要，怎么样才是一个合格的区域经理呢？（一）要有生意人的头脑　　如果没有生意人的头脑就会被客户牵着鼻子走，会为客户提出的一些不合理要求而去公司争取，而不是站在公司的角度在自己这个环节挡回去。区域经理有生意人的头脑就会帮助公司和客户都算好经济帐，让双方都满意。　　区域经理有生意人头脑还意味着对区域市场的机会把握能力，公司不可能对区域市场的机会了如指掌，但区域经理每天在市场一线，发现机会的时间肯定不少，有生意人头脑就会给公司提供更多的赚钱机会，更多的市场机会。　　区域经理有生意头脑就会规划好自己的区域市场发展，平衡公司与经销商之间的利益帐，保持企业在区域市场的可持续发展。（二）要有解决问题的能力　　我们见到最多的客户经理就是发现问题的能力特别强，到一个市场跑一圈会发现一大堆问题，有经销商方面的、员工方面的、市场方面的、费用方面的等等，尤其是新、老经理或各个区域市场客户经理互动时，对于前任的遗留问题会发现更多，但郁闷的是真正有解决问题能力的还在少数。对于客户和公司来说，解决问题比发现问题更重要，没有哪个公司会容忍问题一直摆在那里成为绊脚石；也没有哪个客户会因为问题的存在让自己蒙受损失。笔者今年刚接手某项目的操作市场时，存在的问题实在太多，许多问题还是2006年、2007年拖延下来的。为了推动市场正常发展，树立经销商和全体员工的信心，我们借助总部的力量对发现和存在的问题逐一拿出了解决方案并以最快的速度予以解决，最终赢得了客户的再度信任，扫清了市场障碍。（三）切忌信口承诺客户经理要非常清楚自己的“权限”，不能开空头支票，要注意维护自身及企业的信誉。你在客户面前出现时更多的是代表公司在跟客户打交道，尤其是那些大品牌、大企业的客户经理。经销商之所以认你，是因为你手中的品牌，而不是你这个人本身。如果我们承诺给客户的一些利益不能够兑现，客户记恨的是你背后的公司和品牌，好好的合作可能就会因为这些事情流产或者终止。案例：切忌轻易承诺　　2007年下半年，因为区域调动，笔者与自己的一个同事就某品牌进行交接。刚接手该品牌的同事对原经销商承诺解决一个业务员工资及后续铺市费用核销的问题，我就当着经销商的面问他是否可以解决，客户经理拍着胸脯说没有任何问题，我也就把这两件事情移交给了他。谁知过了三个月，经销商打电话给我说承诺的事情兑现不了了，仍然需要我来解决和核报，他也不知道为什么同在一家企业，一个这么简单的事情会如此反复？虽然这件事情在总部的协调和领导的支持下最后顺利解决，但存留在客户心中的困惑恐怕不是一时半会能够散去的，而这个客户经理在经销商心目中的印象也会大打折扣。　　一些客户经理的口头承诺给企业造成的损失除了经济利益，更有信誉上的损失，而信誉的构建是一家企业需要多年累积才能形成的，这种损失才真的惨重。（四）及时核报市场费用　　一般的企业都有规定，费用必须先申报后使用，批复可以使用并且已经使用的费用要及时给经销商予以核报。及时核报费用一是加快经销商的资金周转，让其能够把费用及时转化为市场投入或者产品销售；二是通过费用及时核报可以让自己区域的损益一目了然，不至于亏了本还不知道亏在哪里？　　有些客户经理以为拖延经销商的费用就可以节约投入资源，让经销商忘记这笔费用；更有客户经理把给经销商核报费用看作自己一种权威的象征，认为经销商不听自己的话就不给核报费用，这些想法都是极端错误的。一个企业的发展绝对不是靠压榨经销商的费用发展起来的，不是做了今天就不管明天的结果。我们只要还在这个市场上生存，只要还要与经销商继续合作下去，即使不再合作了，该给经销商的费用也是一分钱不能少的。（五）正确指导市场操作　　客户经理虽然不需要具备本山大叔的“忽悠”水平，但实实在在的市场指导水平还是必须具备的。客户经理自己都不知道自己的产品该如何操作，经销商不感冒甚至是看不起你。在经销商面前你就是行业专家，最少也是自己产品或品牌的专家，让经销商按照你的思路走并取得好的结果。　　同时，你的带团队水平、市场策划能力等都是让经销商对你刮目相看的理由。有些客户经理只会一味帮助经销商向公司要政策，以为这样才会得到重视。聪明的客户经理把投入扎扎实实用到市场，市场当然会有回报，有了回报，经销商当然就更听指挥；到公司要到费用却不知道怎么使用的客户经理，往往被经销商贪污了费用还得不到经销商的感谢。虽然经销商赚的钱并没少，但因为市场表现不佳，这种赚钱毕竟不能长久，所以经销商自然不会心存感激，反而把这样的客户经理看作傻瓜。　　有能力的客户经理在经销商面前坚持了原则反而更会得到经销商的赏识，因为你带给经销商的是持久、稳定的利润来源，而不是赚了今年不知道明年怎么样的利润。（六）为经销商做好服务　　客户经理说到底是嫁接在经销商和厂家之间的一座桥梁。因为经销商对厂家的不熟悉，许多涉及与厂家打交道的事情都需要客户经理协助其完成，如果客户经理认为这很麻烦那就真的麻烦了。因为经销商如果比你还熟悉厂家的情况，你这个客户经理的好日子也就到头了。　　为经销商做好服务是全方位的，最重要的是你要具备这种服务意识。（七）帮经销商管理下线客户　　经销商的下线客户都会有一种与厂家直接打交道的欲望。有时同样的一件事情由经销商出面解决就是解决不了，但听说是厂家派人来解决，用同样的办法，下线客户反而就接受了，这是心理作用使然。我们召开的客户联谊会一定是经销商联合厂家举办，单独的经销商召开联谊会，下线客户参与的积极性会打折扣，哪怕这个费用全部是经销商出。　　帮助经销商管理好下线客户就是多陪着经销商到一些下线客户那里进行拜访，以厂家的名义适当给下线客户一些利益，尤其是核心客户，要协助经销商牢牢抓在手里。（八)当好经销商参谋　　经销商单独经销我们一个品牌，你这个参谋实际上还兼任了指导员的身份；如果经销商还经销了一些别的品牌，参谋得当获得经销商好感和信任的机会就更大了。当经销商愿意把自己生意发展所碰到的一些问题向你倾诉时，意味着你这个参谋的职位就坐稳了，你的地位自然就牢靠了。有人说区域经理需要八面玲珑，也有人认为区域经理需要任劳任怨，其实真正合格的区域经理既能得到经销商的赏识也能得到公司的认可。
附录一 某国企薪酬福利制度（样例）
目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc263261120"第一章总则35HYPERLINK\l"_Toc263261121"第二章薪酬体系36HYPERLINK\l"_Toc263261122"第三章薪酬结构36HYPERLINK\l"_Toc263261123"第四章各类岗位薪酬结构38HYPERLINK\l"_Toc263261124"第五章协议工资制38HYPERLINK\l"_Toc263261125"第六章薪酬总额管理39HYPERLINK\l"_Toc263261126"第七章薪酬调整39HYPERLINK\l"_Toc263261127"第八章其他40HYPERLINK\l"_Toc263261128"第九章附则41第一章总则第一条目的和依据为了制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享某中心（集团）（以下简称中心（集团））发展所带来的收益，把员工个人业绩和中心（集团）整体业绩有效结合起来，促进员工价值观念的归合，建立吸引人才和留住人才的良好机制，推进中心（集团）总体发展战略的实现，根据国家有关法律、法规，制定本管理制度。第二条适用范围本管理制度适用于中心（集团）总部全体在编员工。第三条薪酬分配依据薪酬分配的依据是中心（集团）效益、岗位价值、员工工作能力和业绩，参考当地社会平均薪酬水平和行业平均薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活物价水平。第四条薪酬分配原则薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性原则。（一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，参照外部市场，适当调整中心（集团）薪酬水平，保持中心（集团）薪酬水平的外部市场竞争力。（二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工的收入与中心（集团）业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。（三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。（四）经济性原则：中心（集团）人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，实现可持续发展。第五条薪酬分配特征（一）市场化：按照市场化的岗位价值水平给付薪酬。（二）可计量性：与员工薪酬相关的因素尽量量化为工资数额，并与绩效考核挂钩。（三）可预期性：员工根据其所在岗位性质、个人工作努力程度和工作业绩，可预期个人的年总收入。第二章薪酬体系第一条职等职级划分对岗位进行岗位价值评估，根据岗位评价的结果进行职等划分，岗位价值近似的岗位划入同一职等。（详见附件1：中心（集团）岗位等级表）第二条薪酬基数薪酬基数主要根据中心（集团）经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水平加以确定。中心（集团）将通过对薪酬基数的调整实现对员工整体薪酬水平的调整。薪酬基数在本制度实施时为1100元，以后根据公司效益情况进行调整。第三条薪酬系数根据各职等的性质和特点，划分不同的职级，每一职级对应相应的薪酬系数，不同职级的薪酬系数差距体现岗位价值的差别和中心（集团）的薪酬政策导向。最低职级的薪酬系数为1.0，职级越高薪酬系数逐渐提高。第四条岗位薪酬水平岗位薪酬设定遵循以岗定薪、薪随岗变的岗位薪酬与岗位价值一致原则。每一岗位可对应多个职级和相应的多个薪酬系数，体现一岗多薪的原则，详见附件2、附件3。薪酬基数和薪酬系数共同决定岗位的薪酬水平。第三章薪酬结构第一条薪酬结构员工薪酬结构整体上包含下列薪酬项目：（一）固定薪酬：岗位工资。（二）浮动薪酬：月度奖、年终奖。（三）福利薪酬：社会统筹保险、公积金、各类补助和津贴等。第二条岗位工资岗位工资属于岗位基本薪酬，固定发放给员工。月度岗位工资=薪酬基数×薪酬系数第三条月度奖月度奖是薪酬结构中的浮动部分，与岗位工资的基数一样，即：月度奖=薪酬基数×薪酬系数月度奖和月度岗位工资是一样的？前面也出现过月度奖与部门和员工的考核结果挂钩，计算公式详见《中心（集团）绩效管理制度》。第四条年终奖年终奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项。年终奖基数由中心（集团）董事会根据上一年度年终奖基数、今年效益增减情况及公司“两低于”原则确定。年终奖与个人及部门年度考核结果挂钩，按年度发放，计算公式详见《中心（集团）绩效管理制度》。第五条福利福利是中心（集团）正式在编员工所能享受的一种福利待遇。有以下几部分：（一）法定福利：包括住房公积金、养老保险、医疗保险、失业保险，工伤保险、生育保险。由中心（集团）和个人各承担一部分，按照国家、广东省、广州市的相关规定执行。（二）津贴、补助：包括××会议补贴、××服务津贴、××特别津贴、福利补助、交通补贴、高温津贴、保密津贴、医疗津贴、计划生育津贴、三优补贴、洗理补贴、住房补贴、工龄津贴、异地工作补贴、专业技术资格补贴。1.××会议补贴：每届××期间（35天）每人每天60元，根据考勤在××后发放。2.××服务津贴：每届××每人4000元，根据考勤在××后发放。3.××特别津贴：适用于一线劳动强度大、加班时间长、工作环境差的特殊岗位（具体岗位见附表），每届每人1000元。4.福利补助：按管理级别发放，基层管理者及普通员工每人每年2000元，中层管理者（部门正副职）每人每年3000元，高层管理者每人每年4500元。5.交通补贴：每人每月600元。6.高温补贴：每年6~10月（5个月）发放，普通岗位每人100元，高温岗位每人150元。7.保密津贴：适用于办公室保密管理岗位人员，每人每月150元（根据国家相关规定相应调整）。8.医疗津贴：适用于在编员工，35岁以下的员工每人每年4500元，满35岁但不满45岁的员工每人每年5400元，45岁及以上员工每人每年6300元。9.计划生育津贴：中心政工部门专职/兼职计划生育管理岗位每月150元（具体标准可根据国家相关规定相应调整）。10.计划生育奖：中心（集团）计划生育工作达标，每人每年2000元。11.三优补贴：适用于领取独生子女证且子女不超过14岁的员工，每人每月5元。12.洗理补贴：每人每月300元。13.住房补贴：依照广州市有关规定依照行政级别补贴发放。14.工龄津贴：以视同本中心（集团）连续工龄为准，一年工龄每月津贴为25元。15.专业技术资格补贴：初级技工职业资格员工每月100元，中级技工职业资格员工每月150元，助理级专业技术资格、高级技工职业资格员工每月200元，中级专业技术资格、中级技师职业资格员工每月300元，高级专业技术资格、高级技师职业资格员工每月500元。第四章各类岗位薪酬结构第一条高层管理人员薪酬结构高层管理职系实行年薪制，具体办法另行制定。在未实行年薪制、在未实行销售提成制前仍然执行等级工资制，计发方式同中层及以下职能管理人员。第二条中层及以下职能管理人员薪酬结构中层及以下职能管理人员实行等级工资制。薪酬构成=岗位工资+月度奖+年终奖+福利岗位工资按月平均发放。岗位工资=薪酬系数×薪酬基数月度奖实行半年考核，前5个月预先发放，后一个月多退少补。月度奖跟个人和部门半年考核成绩挂钩。年终奖实行年度考核，跟个人和部门年度考核成绩挂钩。月度奖和年终奖的计发方式参见《中心（集团）绩效管理制度》。第三条销售人员薪酬结构销售人员实行销售提成制，具体办法另行制定。在未实行销售提成制前仍然执行等级工资制，计发方式同中层及以下职能管理人员。第五章协议工资制第一条适用范围协议工资制主要适用于中心（集团）临时聘用或有长期合约的高级技术、管理人才。第二条确定与发放协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。实行协议工资制的员工与中心（集团）签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。第六章薪酬总额管理第一条薪酬总额中心（集团）的薪酬总额包括五大部分：岗位工资总额、月度奖总额、年终奖总额、福利薪酬总额、其他薪酬总额。此外，销售人员的销售提成进入销售费用，雇员的薪酬进入管理费用，均不进入薪酬总额。第二条薪酬预算每年年初，人力资源部根据中心（集团）年度经营计划确定当年的年度目标薪酬总额，然后根据年度招聘计划和上一年度考核情况做出员工职级分布情况预计，在此基础上考虑薪酬基数的调整，并做出年度各项薪酬总额预算。年度薪酬总额预算及其分解要报总裁办公会审批执行。第三条薪酬预算控制七月初，人力资源部应将上半年中心（集团）薪酬发放实际情况进行统计分析，并上报总裁办公会。每年年末，人力资源部应将当年中心（集团）薪酬预算执行情况进行统计分析，向总裁办公会提交分析报告。第七章薪酬调整第一条整体调整根据中心（集团）年度内实现的经济效益和经营业绩，同时考虑行业市场的薪酬水平变化，通过调整薪酬基数，实现对中心（集团）薪酬水平的统一调整。第二条个别调整根据员工年度考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、降级调整、岗位变动调整三种方式。员工根据年度绩效考核成绩进行晋级或降级调整，具体见《中心（集团）绩效考核管理制度》。员工达到本职等最高职级时不再上调，处于本职等最低职级时如还需下调，予以下岗培训。岗位变动调整时，按照就近原则和就高不就低原则确定员工在新岗位所属职等的职级，特殊情况经人力资源部出具意见、总裁办公会审批可以调整到更高或更低职级。第三条薪酬整体调整原则薪酬总额的增长坚持“两低于”原则，即工资总额增长幅度低于中心（集团）经济效益增长幅度，员工实际平均工资增长幅度低于中心（集团）劳动生产率增长幅度的原则。第八章其他第一条新入职员工定级从各类院校招聘的应届毕业生新入职时，一律按拟招聘岗位所属职等的最低职级定级。从人才市场引进的非协议工资制人才，原则上也按照拟招聘岗位所属职类的最低职级定级。特殊情况由人力资源部与用人部门根据招聘面试情况协商，给出拟定级建议，报总裁批准后确定。第二条试用期薪酬管理新入职员工试用期间按照拟聘任岗位对应的职级计发岗位工资（或不低于当地最低工资标准的工资）。试用期间仅享有交通补贴、洗理补贴，不享有其他福利。新员工的试用期为3～6个月，不参与绩效考核，但接受试用期考核。试用期满考核合格，按正式的岗位薪酬标准执行。试用期间表现突出者，由本人提出申请，经部门负责人和人力资源部审核，提前结束试用期。第三条外派培训员工薪酬管理公派外出培训人员培训期间按其所在岗位等级的岗位工资发放。培训期间不参与绩效考核，无绩效工资。年终奖按实际在岗时间计发，年度考核系数取1.0。第四条外派出国常驻员工薪酬管理员工外派出国常驻期间，员工只享受社会保险和公积金。公司社会统筹保险费用全部由中心（集团）支付；住房公积金封存，待回中心（集团）后，再按借调前一个月的标准补缴。第五条待岗、内退人员的薪酬管理待岗人员待岗期间按照岗位最低职级的岗位工资计发，并获得相应的社会保障。内退人员执行中心（集团）原相关管理办法。第六条加班工资对于职能管理岗位员工，中心（集团）原则上不提倡员工加班，特殊情况需加班的，需经部门负责人批准并报人力资源部备案。员工加班必须严格履行审批手续，并认真填写加班记录。加班工资按照国家相关规定核算。加班工资每年统计一次，并由部门负责人和分管领导签字，送交人力资源部，统一结算和发放。加班工资计发具体见《中心（集团）考勤管理制度》。第七条缺勤期间工资员工事假、病假、探亲假、婚假、丧假、产假、哺乳假、年休假、旷工、上班迟到、上班早退等缺勤期间工资计发具体见《中心（集团）考勤管理制度》。第八条节假日工资节假日工资参照国家规定执行，具体见《中心（集团）考勤管理制度》。第九条离职、调动人员薪酬管理（一）因严重过失被中心（集团）解除合同的人员，离职后取消所有剩余工资、福利和年终奖。（二）自动辞职的员工，不享有年终奖。（三）员工岗位发生调整（晋级、降级、内部岗位变动等），年终奖分时间段计算（以月为单位）。（四）外调员工的年终奖金按当年在岗时间计发。第十条直接从工资中扣除的部分（一）个人所得税。（二）缺勤扣除额。（三）社会保险、住房公积金个人负担部分。（四）其他应扣除项目。第十一条薪酬发放（一）人力资源部每月15日前向员工发放上月薪酬，遇节假日顺延。（二）各部门应在7月6日前将半年考核成绩统计报表报送给人力资源部，每晚报一天扣各部门绩效考核职责管理人员、部门负责人各100元。（三）年终奖于次年元月发放。第九章附则第一条本制度由人力资源部拟定和修改，经薪酬与考核委员会审批通过后实施。第二条本制度由人力资源部负责解释。第三条本制度未规定的事项，按中心（集团）其他相关规定执行。第四条本制度自发布之日起生效执行，与本制度相抵触的其他规定和办法同时废止。
三、渠道覆盖的压力
这个方面的压力主要来自厂家，和经销商合作的一个重要目的，就是为了拓展更多更广泛的渠道，这也是销售业绩得以增长的来源，如果经销商不能覆盖与厂家产品相关的渠道，厂家同样会另外开设经销商甚至解除合作关系。对经销商来说，要拓展更多的渠道就意味着要增加投入和风险，投入包括资金、人员、车辆等，而风险就是投入之后无法得到足够的产出，最终减少自己的利润。尽管经销商都知道渠道拓展的重要性，也会根据具体的渠道情况来判断是否投入资源去拓展。有的经销商愿意尝试拓展更多的渠道，自然会得到厂家的认同和一定的支持，但结果也存在不确定性，有的经销商会获得不错的收入，有的则会遭受一定的损失。如果经销商不接受厂家的要求，厂家一定会设立另一家经销商，以此来实现对更多渠道的覆盖，当然有的经销商也不反对这种做法，因为其已经限定了自己经营的渠道领域，对于其他渠道本来就没有意愿去经营，这种压力也就不存在了。
问题2：如何理清价值与能力体系结构
1.针对问题企业遭遇发展瓶颈，老大难问题不断；经营定位与能力管控关系理不顺；经营效益、管理效率难以提升。做企业最难的不是赚钱，而是培育出独特的赚钱能力！企业一旦拥有独特的系统化赚钱能力，赚钱是比较简单的事情。企业盈利能力或价值创造力是相对复杂的功能体系。决策者的眼界与抱负，投机钻营企业肯定做不大，也做不长久。组织的梦想与使命，一心只想赚钱，肯定赚不到大钱和长久地赚钱。人的心态，多数人混日子、不勤奋、不拼搏，企业肯定起不来。团队精神与组织风气，相互扯皮、相互推诿、相互抱怨，企业跑不起来。还有战略、规划、计划管控，市场营销、产品制造、技术研发、人才培养、业务整合、资本运营等专业能力体系完整性，直接影响企业组织价值创造能力。企业价值经营能力管理体系功能不健全，不可能形成组织竞争力！2.价值经营能力管理体系要素图8-2企业经营管理体系功能本质市场竞争力能否形成依赖经营流程的完善性——价值定位明确稳定，战略坚定并富有激励性；能力规划清晰具体，规划具体资源与能力配置目标明确；目标管控严谨细致，利润、成本、效益指标具体并分解细致；评估优化客观及时，利益分配、奖罚、激励与鞭策有力。这是企业经营流程是否完善的判断标准。能力培育发挥是管理的根本，是市场价值竞争力的基础——价值变现及时，订单进来、产品出去保障能力；价值创造高效，产品与服务价值创造与制造能力；价值整合广泛，人才、团队、组织塑造与发展能力；价值调控均衡，资金、资产、资源运行平衡能力。这是企业价值创造系统功能和组织竞争力基础是否完善的标准。缺乏市场价值竞争力或盈利能力不强——首先反思经营定位问题；其次审视能力管控体系功能问题。经营谋篇布局设计规划存在问题，能力管理如何挣扎都徒劳无功！经营价值定位完善，价值创造能力功能不强，价值经营如同水中捞月。管理推进价值创造积累，经营目标的虚实性取决于管理能力。价值经营与能力管理，市场竞争力与组织竞争力，共同构成盈利核心骨架。任何环节的缺失或功能价值关系的错乱，都必将影响企业的利润结果！3.理顺经营管理内在逻辑关系企业经营及管理不规范的意识与行为比较普遍；经营转型、管理升级的前提，首先在于理顺经营管理逻辑关系。对已经养成诸多习惯的经营管理者而言，理顺经营管理关系并非易事。理不顺价值定位与能力支撑逻辑关系，经营管理混乱局面难以改善！图8-3价值经营决策系统重复没有战略、规划、计划就没有管理，经营有定位管理才有依据。战略东拉西扯、规划若有若无、计划不及变化则管理必然混乱；战略有目标、规划有数据、计划有指标，管理必然简约高效。这就是理顺经营管理关系的关键，道理看似简单处理并不容易。决策者经营责任不到位，管理者疲于奔命、徒劳无功；决策者善于谋篇布局，管理团队能力不足，经营只是画饼充饥。经营定位简单，战略明确、规划具体、计划细致；但做到位不容易！能力管理复杂，营销、制造、营运、财务职能功能；健全完善更不简单。价值与能力逻辑关系、运营责任与权力界定必须清晰，否则相互纠缠干扰！4.组织竞争力系统功能构建盈利能力不强的企业，普遍存在经营管理体系功能结构性缺陷。制造型企业通常市场营销能力不强；营销型企业通常产品与技术能力不足；人力与组织运营能力弱则是企业的通病。经营决策者的眼界与格局，心态、精神与风气管理，工作责任与权力均衡、市场价值定位、工作目标管控、行为激励驱动等诸多要素的非规范管理，都不同程度地影响市场竞争力培育与形成。具备健全的经营管理体系功能，全面关注企业市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力培育者，才能在激烈的竞争中脱颖而出。消费时代不同了、市场竞争环境不同了，存在价值经营与能力管理体系功能缺陷的企业，很难持续发展甚至无法生存。企业的能力培育，首先必须从健全自身的经营管理体系功能开始。经营管理体系功能结构，包括价值经营和能力管理两个方面——价值经营系统包括，价值定位、价值培育、增值管控、结果评估。能力管理系统包括，营销能力、制造能力、运营能力、财务能力四项职能。经营管理体系功能存在缺陷的企业，随时可能遭遇发展瓶颈。经营为管理定位，管理为经营服务。不仅确定了决策与管理的工作关系，还明确了市场竞争力与组织竞争力的内在关系。组织竞争力是市场竞争力的核心，市场竞争力体系是组织竞争力形成的目标导向。企业组织竞争力体系的基础就是专业职能功能体系，包括市场营销、产品制造、运营管控、资产财务四大专业模块。专业职能功能不全的企业，难以形成组织竞争力优势。5.高管经营会讨论重点（1）企业的经营管理体系机制功能完善吗？（2）企业经营与管理的责权界定清晰吗？（3）企业的职能功能结构完善吗？（4）是否存在市场、产品、人才、资金方面的短板？（5）如何理解市场竞争力与组织竞争力相互依存关系？
  
    
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